Integrar al equipo de liderazgo con el propósito de ofrecer experiencias unificadas y de conectarlo con el crecimiento del negocio se cumple con mis clientes cuando conseguimos simplificar el «por qué» detrás de esta tarea de manera que puedan defenderlas y comunicarlas como si fuesen suyas. ¿Cómo demostrar el ROI en la Experiencia de Cliente?
¿Cómo convencen a la alta gerencia de que la experiencia de cliente no es un costo? Para hacerlo, debes influir para que se produzcan cambios que modifiquen la mentalidad del equipo de directivos y que eleven al cliente a la cima del conjunto de consideraciones.
¿Cómo demostrar el ROI en la Experiencia de Cliente?
Un cambio de liderazgo crucial: convertir a los clientes en activos.
Cuando los Clientes son un Activo, se mide el impacto de la experiencia de extremo a extremo de su organización. Evalúa lo que los clientes realmente hicieron (a través de sus comportamientos), versus lo que ellos dicen que van a hacer (a través de encuestas). Al medir a los clientes considerándolos como activos, se aclara la forma en que los clientes decidieron por sí mismos: a) quedarse o irse, b) obtener más o menos de negocio, c) hacer que otros se acerquen a tu marca.
Lo que es más importante, cambia el enfoque y sin dejar de preocuparse por las ventas y el resultado de las encuestas. Se le da importancia también a lo que vive el cliente cuando interactúa con tu producto o servicio. Le buscas un «por qué» al comportamiento del cliente frente a la experiencia que le brindas.
Los clientes como activos son un cambio de actitud, no un dashboard.
Las métricas del ROI en la Experiencia de Cliente o de activos de clientes cuando se adoptan y se comunican de manera consistente entre los líderes, les aporta una mayor comprensión acerca del motivo por el que se encuentra en el negocio. Por su simplicidad, impulsan a la acción. O mantienes o pierdes o haces crecer clientes o no. Preocuparte por eso cambiará el comportamiento de tus líderes. Les ayudarás a transformar el negocio.
Eliminar la adicción a la puntuación de la encuesta añadiendo métricas de satisfacción.
Con frecuencia, cuando los ejecutivos hablan sobre el compromiso del ROI en la Experiencia de Cliente, lo conectan principalmente con los resultados de las encuestas. Esto se debe a que, en ausencia de otras formas sencillas de medir el progreso, como el seguimiento unificado del crecimiento o la pérdida de clientes por parte de una sola empresa, esa puntuación es la única medida cuantificable del éxito.
Existe un conflicto preocupante entre enfocarse en mejorar las interacciones de acuerdo a los resultados de las encuestas y los comportamientos organizacionales que se derivan de tratar de obtener «buenos» resultados de las mediciones. He visto demasiadas discusiones sobre resultados sin escuchar realmente a los clientes.
La meta se convierte en el resultado. Las hojas de cálculo atascan a los líderes. Esta adicción a los números está tan arraigada que muchos clientes me lo dicen; enviar la encuesta, esperar los resultados y tratar de conseguir mejorar la puntuación… sólo esa es su estrategia.
Elevar al cliente como activo disminuye los saltos de fe
Déjame hacerte una pregunta: ¿Tu trabajo consiste en corregir los elementos que surgen de los resultados de la encuesta? ¿Se te considera la persona que » soluciona «? Si es así, entonces este trabajo todavía no se considera como una estrategia de crecimiento.
Se piensa que es un costo para el negocio. Es visto como un nuevo trabajo en capas encima del trabajo «real» (nos encanta eso, ¿no?). Por eso puede ser que tu lugar en la agenda del CEO baje hasta dejar de ser una prioridad.
Esta falta de comprensión de cómo cuantificar el éxito en este trabajo impulsa la adicción a la puntuación de la encuesta. Como resultado, la puntuación se convierte en el estandarte del éxito. Y el trabajo se convierte en cada silo que entra en el dashboard para averiguar qué pueden hacer para crear un ‘ascensor’ en la parte de la partitura que impacta la operación.
Es por eso que tu trabajo puede estar regido por eso ahora mismo. Las únicas métricas que se consideran un indicador de lo bien que se está tratando a los clientes y socios son las puntuaciones de las encuestas. Preguntas que hicimos a los clientes después del hecho de cómo lo hicimos. Y cómo esas puntuaciones se comparan con las de los competidores.
Así que, reflexiona sobre esto: demostrar el ROI en la Experiencia de Cliente
¿Qué cambiaría en tu empresa si cada reunión ejecutiva comenzara con «¿Nos merecemos el derecho al aumento de clientes?
A continuación, pasa a los detalles. Por segmento de tu base de clientes, ¿cuántos nuevos clientes fueron adquiridos, en números enteros – volumen y valor?
Luego, por segmento de tu base de clientes, ¿cuántos clientes perdimos, en números enteros – volumen?
Y lo más importante, «¿por qué?» ¿Qué hicimos para hacer crecer o reducir este activo? ¿A lo largo de toda la operación, no sólo en ventas o servicio, sino también como resultado de la experiencia general?
Mucho más que mirar los resultados de la encuesta y discutir la posibilidad de ‘levantar’ ese número sin hablar de la vida de los clientes, ¿no es así? Y ese es el poder de elevar y honrar a los clientes como activos. Establece las bases para permitir el trabajo porque lo conecta con el retorno de la inversión y el crecimiento. Une a los líderes.
Aceptar a los clientes como activos cambia la actitud de los líderes y, en última instancia, de la organización, porque el propósito es ganar el derecho al crecimiento mediante la mejora de la vida de los clientes. Cuando mejore la vida, el resultado será el siguiente. Lo hará. Pero el cambio es comenzar el trabajo con la vida del cliente, no con la puntuación. Y ese no es un cambio pequeño.
Hacer «matemática del cliente» cambió y cambiará la percepción del CEO y de los equipos de liderazgo de este trabajo y lo conectó con el ROI en la Experiencia de Cliente en todo el mundo en todo tipo de empresas B-B y B-C.
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