El nuevo Net Promoter Score o NPS 3.0

El creador de uno de los índices más usados por las organizaciones para medir la experiencia, el Net Promoter Score, escribió este completo artículo para explicar su visión acerca de la evolución de su invento. Acá te compartimos el artículo escrito por Fred Reichheld, Darci Darnell, y Maureen Burns acerca del NPS 3.0:

Desde su introducción, en 2003, el Net Promoter System o NPS, que mide la regularidad con la que las marcas convierten a los clientes en promotores, se ha convertido en el marco predominante para el éxito de los clientes. Sin embargo, a medida que crecía su popularidad, el NPS comenzó a ser manipulado y mal utilizado de manera que perjudicó su credibilidad. Las puntuaciones de promotores netos no auditadas y autodeclaradas socavaron la utilidad de NPS.

Con el tiempo, su creador, Fred Reichheld, se dio cuenta que la única forma de corregir este problema era introducir una métrica sólida y complementaria que se basara en resultados contables. En este artículo, él y dos de sus colegas en la consultora Bain presentan esa métrica: la tasa de crecimiento ganada, que capta el crecimiento de los ingresos generados por los clientes que regresan y sus referencias.

¿Cómo se calcula el “NPS 3.0”?

Para calcular sus tasas de crecimiento ganadas, las empresas deben contar con sistemas que recopilen datos sobre los costes e ingresos de cada cliente a lo largo del tiempo, y deben preguntar a todos los nuevos clientes por qué se incorporaron. Si la razón es una referencia o una recomendación, el cliente se «gana»; si es la publicidad, una oferta promocional o un vendedor persuasivo, el cliente se «compra».

Los índices de crecimiento ganados revelan el impacto en el mundo real de la fidelidad de los clientes. Como son auditables, pueden ayudar a las empresas a validar las inversiones en servicio al cliente y a convencer a los inversores de la fortaleza subyacente de sus negocios.

En una escala de 0 a 10, ¿Qué probabilidad hay de que recomiendes la empresa a un amigo?

Como consumidor, es probable que te hayas encontrado con este tipo de preguntas docenas de veces: después de una compra en línea, al final de una interacción con el servicio de atención al cliente o incluso después de una internación en un hospital. Y si trabajas en una de las miles de empresas que hacen esta pregunta a sus clientes, estarás familiarizado con el Net Promoter System (NPS), que Reichheld inventó.

Desde entonces, el NPS se ha extendido rápidamente por todo el mundo. Se ha convertido en el marco predominante para el éxito de los clientes, utilizado hoy en día por dos tercios de la lista Fortune 1000.

¿Por qué se ha adoptado con tanto entusiasmo? Por qué resuelve un reto vital que nuestros sistemas financieros no abordan. Los sistemas financieros pueden decirnos fácilmente cuándo hemos recaudado un millón de dólares de las carteras de nuestros clientes, pero no pueden decirnos cuándo nuestro trabajo ha mejorado la vida de los clientes.

Objetivos del NPS

Este es el objetivo del NPS. Mide la constancia con la que una empresa convierte a sus clientes en promotores, mediante el seguimiento y el análisis de tres segmentos: los promotores, clientes que están tan satisfechos con su experiencia que recomiendan su marca a otros; los pasivos, clientes que sienten que obtuvieron lo que pagaron, pero nada más y que no son activos leales con valor duradero.

También, los detractores, clientes que están decepcionados con su experiencia y perjudican el crecimiento y la reputación de la empresa. Los promotores dan una puntuación de 9 o 10, los pasivos de 7 o 8 y los detractores de 6 o menos. Para calcular el Net Promoter Score global de la empresa, hay que restar el porcentaje de clientes detractores del porcentaje de promotores.

Aunque esta fórmula pueda parecer simplista, el sistema completo pretende inspirar a los equipos para que ofrezcan experiencias no sólo satisfactorias, sino notables. Cuando los clientes se sienten atendidos, vuelven a por más y traen a sus amigos.

Éxito de los líderes de NPS

El poder de la defensa de los clientes se pone de manifiesto en el notable éxito de los líderes de NPS. Consideremos las 11 empresas públicas destacadas en el libro más reciente de Reichheld, The Ultimate Question 2.0. A lo largo de la última década, la mediana de su rentabilidad total para el accionista fue cinco veces superior a la mediana de EE.UU. (para empresas públicas con ingresos de más de 500 millones de dólares en 2010). Estos resultados motivaron a más empresas a hacer un seguimiento de sus puntuaciones de promotores netos, y a algunas a comunicarlas a los inversores.

Por desgracia, las puntuaciones auto declaradas y las malas interpretaciones del marco del NPS han sembrado la confusión y han disminuido su credibilidad. Los profesionales inexpertos abusaron de él haciendo cosas como vincular las puntuaciones de los promotores netos a las bonificaciones para los empleados de primera línea, lo que hizo que se preocuparan más por sus puntuaciones que por aprender a servir mejor a los clientes.

Muchas empresas amplían el problema informando públicamente de sus puntuaciones a los inversores sin explicar el proceso utilizado para generarlas y sin salvaguardias para evitar la sumisión («perderé mi trabajo si no me puntúa con un 10»), el soborno («le daremos cambios de aceite gratis por un 10») y la manipulación («nunca enviamos encuestas a los clientes cuya reclamación fue denegada»).

No se proporcionan detalles sobre qué clientes (y cuántos) fueron encuestados, sus índices de respuesta o si la encuesta fue provocada por una transacción específica. Los informes rara vez mencionan si la investigación fue realizada por un experto tercero fiable que utilizó una metodología de doble ciego. En otras palabras, algunas empresas han convertido los Net Promoter Scores en estadísticas de vanidad que dañan la credibilidad del NPS.

Acerca de este cambio en el NPS Reichheld comentó:

“Con el tiempo nos dimos cuenta de que la única manera de hacer que el sistema funcionara mejor era desarrollar una métrica complementaria que se basara en los resultados de la contabilidad, no en las encuestas. Necesitábamos uno que iluminara la calidad (y la probable rentabilidad) del crecimiento de una empresa.

Tenía que basarse en los ingresos auditados de todos los clientes, y no sólo en una muestra potencialmente sesgada de respuestas a la encuesta, de modo que fuera mucho más resistente a los juegos de azar, al coaching, a las suplicas y a los sesgos de respuesta que plagan los resultados de las encuestas no anónimas. Estamos seguros de haber desarrollado con éxito esa métrica”.

Además, el autor y sus colegas indicaron que se introdujo el factor “crecimiento ganado” como la contrapartida contable del NPS para reforzar la eficacia de esta métrica. Para ellos ambos factores, proporcionan a las empresas una conexión clara y basada en datos entre el éxito de los clientes, la repetición y ampliación de las compras, las recomendaciones de boca en boca, una cultura empresarial positiva y los resultados empresariales.

El origen del crecimiento ganado

La economía superior de las empresas con altas puntuaciones de NPS demuestra que generar más promotores (activos) y menos detractores (pasivos) impulsa el crecimiento sostenible. Pero sabíamos que necesitábamos reforzar el NPS de una manera más objetiva.

Incluso cuando los datos digitales y el seguimiento de los grandes datos aumentan, las puntuaciones de las encuestas son intrínsecamente blandas. Los ejecutivos (y los inversores) necesitan una métrica sólida con la que se pueda responsabilizar a las personas.

Reichheld tuvo su «sorpresa» sobre el crecimiento ganado mientras estudiaba una diapositiva de una presentación para inversores en la preparación de un discurso en la conferencia de ejecutivos de First Republic Bank. El banco había cuantificado la parte de su crecimiento que se debía a que los clientes volvían a por más y traían a sus amigos.

La diapositiva mostraba que los clientes existentes representaban el 50% del crecimiento de los saldos de depósitos, y los clientes referidos otro 32%. En otras palabras, el 82% del crecimiento de los depósitos del banco se debió a las buenas experiencias de los clientes. En cuanto a los préstamos, el 88% del crecimiento se debe a la satisfacción de los clientes actuales.

Datos y estadísticas del banco

El banco disponía de datos sobre referencias porque preguntaba a cada nuevo cliente la razón principal por la que había elegido el banco y registraba la respuesta en el expediente del cliente.

El sistema de contabilidad de clientes del banco consolidaba automáticamente los datos de los hogares con los de las pequeñas empresas relacionadas, por lo que el banco también podía ver fácilmente cuánto habían crecido los depósitos y los saldos de los préstamos de los clientes actuales.

La principal razón por la que First Republic recopilaba estos datos era para demostrar a los inversores (y a los reguladores) que el rápido crecimiento del banco es seguro y de alta calidad. El banco ha aumentado los préstamos un 15% al año en un sector que suele crecer entre un 2% y un 3% al año. }

En muchos casos, esto podría ser una señal de alarma, ya que podría sugerir que el banco está rebajando los estándares de crédito para ganar cuota. Pero los datos demostraron que estaba creciendo sin añadir riesgo. Su nuevo negocio procedía de clientes que ya conocía bien y de personas remitidas por clientes de larga duración.

Nueva métrica de Reichheld

La diapositiva de la presentación inspiró a Reichheld a desarrollar una nueva métrica, la tasa de crecimiento ganado, que mide el crecimiento de los ingresos generados por los clientes que regresan y sus referencias. Una estadística relacionada, la ratio de crecimiento ganado, es la relación entre el crecimiento ganado y el crecimiento total. Esto es lo que ilustra First Republic en su diapositiva: 82% para los depósitos y 88% para los préstamos. }

Dado que el crecimiento total de los préstamos del banco fue del 15% anual, su tasa de crecimiento ganado en préstamos fue del 13,2%. Prevemos que pocos bancos podrán igualar los resultados de crecimiento de First Republic, pero no lo sabremos con certeza hasta que otros bancos empiecen a medir y comunicar sus propias estadísticas de crecimiento.

Lo que sí sabemos es que la proporción de nuevos clientes generados por referencias en First Republic -el 71%- supera con creces la proporción observada en sus homólogos de la banca minorista (medida a través del estudio NPS Prism de Bain), donde oscila entre el 21% y el 53%.

En un sector muy diferente, Warby Parker, la empresa pionera en lentes de prescripción directa al consumidor, obtiene casi el 90% de sus nuevos clientes a través de referencias. Warby fue uno de los primeros lugares donde probamos el marco de crecimiento ganado.

La métrica nos ayudó a apreciar el impresionante crecimiento basado en la fidelidad de Warby. La empresa lleva mucho tiempo practicando el NPS y tiene previsto seguir utilizando los Net Promoter Scores como métrica clave para la gestión interna. Pero también planea aumentar su aprendizaje con el crecimiento ganado.

¿Cómo Calcular el crecimiento ganado del NPS?

Aunque es posible estimar el crecimiento ganado sin acceder a los datos internos de la empresa, los inversores exigirán estadísticas precisas (y auditadas) basadas en resultados reales. Para recopilar los datos concretos necesarios, las empresas deben actualizar sus sistemas para incorporar una contabilidad basada en los clientes.

La contabilidad básica de clientes hace un seguimiento continuo de los costes e ingresos de cada cliente a lo largo del tiempo, los patrones de deserción, las reducciones y los descuentos de precios, junto con los identificadores de segmento, incluida la permanencia.

También recoge la razón por la que se ha incorporado cada cliente (por ejemplo, si se ha «ganado» a través de referencias o reputación o si se ha «comprado» a través de la publicidad, ofertas promocionales o ventas a comisión), junto con los costes de adquisición e incorporación de ese cliente.

Valor de la vida del cliente (CLV) 

Esencialmente, esta es la información básica necesaria para estimar el valor de vida del cliente (CLV). Sin embargo, el CLV es complejo e incorpora probabilidades y matemáticas superiores (piensa en la ciencia actuarial). Aunque puede generar una visión poderosa, su aplicación depende de una experiencia sofisticada.

Asimismo, el CLV implica una proyección sobre el valor que se puede esperar obtener de los clientes, mientras que el crecimiento ganado examina los resultados reales y cuantifica el valor recibido realmente. El crecimiento ganado puede ayudar a todos los equipos a saber cómo están actuando, al hacer un seguimiento de la cantidad de crecimiento resultante de que los clientes vuelvan a por más y traigan a sus amigos.

Elementos del crecimiento del ganado

El crecimiento ganado tiene dos elementos. El primero es el componente de volver a por más, captado por una estadística de eficacia probada llamada retención de ingresos netos (NRR), que se utiliza en varios sectores, sobre todo en el de software como servicio (SaaS).

Una vez que haya organizado los ingresos por cliente, puede determinar su NRR. Sólo tiene que contar los ingresos de este año de los clientes que estuvieron con usted el año pasado, dividir esa cantidad por los ingresos totales del año pasado y expresar esa cifra como un porcentaje.

Añadimos un paso relativamente sencillo al proceso de incorporación de nuevos clientes: preguntarles la razón principal por la que decidieron confiar en la empresa.

Nuevo cliente ganado (ENC)

El segundo componente es el de nuevos clientes ganados (ENC). Es el porcentaje de gasto de los nuevos clientes que se ha ganado a través de referencias (en contraposición a los comprados a través de canales promocionales). Este componente requerirá un poco más de esfuerzo porque las empresas deben determinar por qué se han incorporado nuevos clientes.

Asimismo, hemos desarrollado una solución práctica para este reto, y aunque puede requerir algo de experimentación y refinamiento, es importante hacer un seguimiento de la ENC. Cuanto antes disponga de una estimación razonable de los ingresos procedentes de la ENC, podrá centrar mejor sus inversiones en la captación de clientes y justificar una mayor inversión en deleitar a los clientes actuales. Las empresas actuales infravaloran las referencias. Las tratan como la guinda del pastel y no como un ingrediente esencial (quizás el más esencial) para el crecimiento sostenible.

Calcular el NRR

Para determinar su tasa de crecimiento ganada, comience por calcular su NRR, ya que suele ser el mayor de los dos componentes. Para hacerse una idea de la importancia de esta estadística, considera la sensibilidad de las valoraciones de las empresas de tecnología como servicio (SaaS) a cambios modestos en su NRR. Las empresas con un NRR superior al 130% se valoran más de 2,5 veces más que las que tienen un NRR inferior al 110%.

A pesar de su importancia, incluso las empresas de SaaS con experiencia informan del NRR de forma inconsistente. Algunas utilizan muestras de clientes, otras excluyen a los nuevos clientes que también desertan en el mismo periodo o a los clientes con contratos de varios años, etc. Nuestra firme recomendación a los reguladores es que conviertan este dato en una métrica formal de los PCGA con normas de información precisas.

Cuantificar el NRR puede requerir una tarea en algunas industrias. Por ejemplo, no todas las marcas consolidan las cuentas domésticas en varias líneas de productos o servicios. La contabilización de los clientes que se incorporan y abandonan en el mismo periodo debe tratarse de forma coherente.

Asimismo, las empresas B2B necesitarán reglas para determinar si las distintas divisiones (o unidades de compra) de la misma empresa representan a uno o varios clientes. Pero con la sofisticada tecnología actual de CRM, las herramientas de big data y un poco de esfuerzo por parte de los analistas, todo esto es posible, y requerirá menos trabajo que las complejas métricas contables, como el fondo de comercio y la depreciación, que son exigidas por la GAAP, pero proporcionan información mucho menos útil.

Desarrollo de métricas complementarias

Nos dimos cuenta de que la única manera de hacer que el sistema funcionara mejor era desarrollar una métrica complementaria que se basara en los resultados contables. Ahora vamos a considerar cuál es la mejor manera de abordar el segundo componente del crecimiento ganado: la parte de los ingresos que resulta de los clientes ganados recientemente.

Pocas empresas pueden cuantificar esto hoy en día, por lo que hemos sido pioneros en una solución que está demostrando su eficacia en varias pruebas beta en curso. Añadimos un paso relativamente indoloro al proceso de incorporación de nuevos clientes: preguntarles la razón principal por la que decidieron dar a la empresa su negocio. Al hacerlo al principio de la relación, nos aseguramos de que la decisión esté fresca en la mente del cliente.

Clasificación de categorías: Ganadas o compradas

A continuación, las razones dadas se clasifican en categorías ganadas o compradas. Por ejemplo, si un cliente elige «reputación de confianza» o «recomendación de amigos o familiares», ese cliente y los ingresos asociados cuentan como ganados. Los clientes que eligen «vendedor servicial», «publicidad» o «oferta especial o precio promocional» se etiquetan como comprados.

Objetivo principal

Nuestro objetivo es desarrollar un proceso de aplicación universal para que todas las empresas puedan utilizar la misma metodología y obtener cifras comparables. Pero, por el momento, una buena solución es elegir el puñado de razones que se espera que los clientes elijan junto con una respuesta abierta «otros», en la que los comentarios literales le ayudarán a ajustar o aumentar las categorías con el tiempo.

El seguimiento de los comportamientos de los clientes etiquetados como ganados frente a los comprados te ayudará a determinar su valor de vida relativo, revelando qué segmentos de clientes y canales de adquisición representan las mejores inversiones.

En nuestro trabajo de consultoría hemos visto que la mayoría de las empresas consideran que los nuevos clientes ganados son mucho más rentables que los clientes comprados, muchos de los cuales se revelan como perdedores de dinero durante su ciclo de vida.

Estos datos contables basados en los clientes son vitales para aplicar estrategias de clientes como las desarrolladas por nuestro colega de Bain, Rob Markey.  Considerar a los clientes como el activo más importante de una empresa no es más que palabrería hasta que se rastrea y cuantifica el valor de cada cliente.

¿Cómo determinar una tasa ganada?

Para determinar su tasa de crecimiento ganada, suma NRR y ENC y luego resta el 100%. Veamos un ejemplo hipotético. Los ingresos de la empresa A crecieron de 100 dólares en 2020 a 130 dólares durante 2021, es decir, un 30%. En 2021 los clientes que estaban en los libros en 2020 representaron 85 dólares de ingresos.

Algunos de ellos ampliaron sus compras en un total de 5 dólares, pero ese crecimiento se vio más que compensado por otros clientes que redujeron sus compras en un total de 20 dólares, lo que dio como resultado un NRR del 85%. Los ingresos de los nuevos clientes ascendieron a 45 dólares, 25 de ellos procedentes de clientes nuevos (recomendados) y 20 de clientes nuevos comprados. Si se suman el NRR (85%) y el ENC (25%) y se resta el 100%, se obtiene un índice de crecimiento ganado del 10%.

Ejemplo de empresa

A continuación, consideremos otra empresa hipotética con el mismo crecimiento de ingresos que la empresa A, pero con fuentes de crecimiento muy diferentes. La empresa B tiene un NRR de sólo el 65%, muy inferior al de la empresa A. Aunque las dos empresas parecen estar en la misma trayectoria, la empresa B está logrando su crecimiento de ingresos mediante la compra agresiva de nuevos clientes. Es casi seguro que esto penalizará los beneficios actuales y futuros y resultará ser una estrategia insostenible. La contabilidad GAAP actual oculta esta diferencia vital.

inversores y los ejecutivos más avispados. Al desarrollar estadísticas auditables, las marcas podrán validar las importantes inversiones realizadas para ofrecer un servicio de atención al cliente superior. Ahora veremos dos empresas reales, FirstService y BILT, que han empezado a utilizar la tasa de crecimiento ganada como indicador de la fidelidad de los clientes.

El valor económico a largo plazo de las referencias

Cuando era sólo un adolescente, Jay Hennick fundó FirstService como empresa de limpieza de piscinas. Cincuenta años después, FirstService genera más de 3.000 millones de dólares de ingresos anuales y emplea a 24.000 personas. Es el mayor gestor de comunidades residenciales de Norteamérica, como condominios y asociaciones de propietarios, y posee una cartera de servicios inmobiliarios, como CertaPro Painters, California Closets, Century Fire Protection y First Onsite.

FirstService comenzó a implementar NPS en todos sus negocios en 2008. Cuando Reichheld conoció al actual director general, Scott Patterson, en 2011, Patterson le explicó que estaba muy interesado en saber más sobre cómo NPS podía ayudar a sus líderes empresariales a construir relaciones aún más sólidas con los clientes.

Cuanto más conocíamos la empresa, más nos intrigaba (Reichheld acabó entrando en su consejo de administración), sobre todo porque parecía preocuparse por la fidelidad de los clientes tanto como nosotros. Cuando Patterson se enteró de los planes de Reichheld para desarrollar el crecimiento ganado, respondió: «Es una gran idea. Refleja perfectamente nuestra forma de pensar aquí en FirstService».

Atribución del First Service

Asimismo, FirstService atribuye gran parte de su éxito a una cultura centrada en el cliente. Todos sus directivos locales comprenden el enorme gasto que supone sustituir a un cliente perdido por deserción. También saben que es mucho más eficiente ganar nuevos clientes a través del boca a boca de los clientes existentes.

Patterson calcula que más de la mitad de los nuevos clientes de su negocio residencial (es decir, la gestión de comunidades residenciales) son referencias. En su unidad California Closets, el 70% de los clientes potenciales de calidad lo son.

En pintura, CertaPro considera que entre el 80% y el 90% lo son. Los franquiciados locales saben que las referencias de boca en boca pueden dar lugar a un buen negocio (CertaPro cierra más del 90% de ellas, aproximadamente el doble de la tasa de otras referencias). Y como los franquiciados siguen estando cerca del cliente, pueden saber quién ha hecho una recomendación y preguntar al que la ha hecho qué le ha convertido en promotor.

¿Qué servicio ofrece el First Service?

FirstService ofrece un ejemplo convincente de cómo los inversores ganan con la fidelidad de los clientes. La empresa cotizó en el NASDAQ a principios de 1995. Cuando un equipo de Bain examinó todas las empresas públicas estadounidenses que tenían ingresos de al menos 100 millones de dólares ese año -aproximadamente 2.800 empresas- y las clasificó por su rentabilidad total para los accionistas hasta finales de 2019.

En tanto, FirstService ocupó el octavo lugar (por delante de superestrellas como Apple), con una rentabilidad total anual para los accionistas de casi el 22% al año. Cien mil dólares invertidos en acciones de FirstService en 1995 habrían crecido hasta 13,6 millones de dólares en 2019. Mediante el seguimiento y la publicación de tasas de crecimiento ganadas auditables, empresas como FirstService podrán demostrar de forma creíble las fuentes de su ventaja y, por tanto, ayudar a los inversores a comprender la sostenibilidad del crecimiento generado por la fidelidad.

Patterson admite que le cuesta convencer a los inversores de la ventaja sostenible que supone la cultura centrada en el cliente de FirstService. «Escuchan mis palabras», dice, «pero su mentalidad financiera no puede darles sentido. Siguen preguntando por la verdadera salsa secreta que hay detrás de nuestro impresionante historial para poder evaluar nuestro futuro.» Considera ventajoso el desarrollo de una ciencia medible en torno al crecimiento ganado. No le preocupa revelar la salsa secreta; después de todo, una cultura basada en el servicio es difícil de construir y mantener.

BILT es pionera en la elaboración de informes sobre el crecimiento ganado

En 2016, BILT lanzó una aplicación móvil para sustituir las instrucciones en papel por instrucciones paso a paso en 3D para productos que requieren montaje, instalación, configuración, reparación o mantenimiento. Los fabricantes y los minoristas envían a BILT archivos de diseño asistido por computadora para los productos, y BILT los convierte en animaciones digitales con instrucciones de voz e indicaciones de texto.

Amazon, IKEA y Wayfair han reconocido el impacto negativo que tienen los procesos de montaje deficientes en las experiencias de los clientes, y han probado nuevos métodos para simplificar el montaje en el hogar.

Por ejemplo, en 2017, IKEA compró TaskRabbit, un mercado online que hoy en día da acceso a más de 100.000 autónomos, para facilitar a sus clientes la contratación de una persona útil durante el proceso de compra. Wayfair se ha asociado con Handy.com para ofrecer un servicio similar. A principios de este año, Amazon comenzó a experimentar con un servicio premium que incluye automáticamente el montaje en el momento de la entrega.

Eliminación de los gastos adicionales

BILT ayuda a los minoristas a eliminar los gastos adicionales asociados al montaje y a las llamadas de atención al cliente, y proporciona a los compradores los conocimientos y la formación necesarios para montar los artículos por sí mismos. BILT incluso hace un seguimiento del tiempo que la gente pasa en cada pantalla de instrucciones, lo que ayuda a los fabricantes y a los minoristas a identificar los pasos del proceso de montaje que son confusos o poco intuitivos para poder modificar y mejorar la experiencia.

La aplicación también ofrece a los consumidores un archivador virtual con todos los registros del producto, información sobre la garantía, instrucciones y consejos para solucionar problemas. Las actualizaciones de las instrucciones guardadas en el archivador se realizan en tiempo real, por lo que nunca quedan obsoletas. En otras palabras, BILT ayuda a los minoristas y a las marcas a mejorar la experiencia de los clientes incluso después de montar un producto.

Encuesta clásica de NPS por la app Bilt 

Al final del proceso de montaje, la aplicación BILT genera una encuesta clásica de NPS en la que se pregunta la probabilidad de que el consumidor recomiende el producto en una escala de 0 a 10, con una pregunta abierta sobre el motivo de la calificación y cómo se podría mejorar la experiencia. Gracias a ello, la aplicación puede proporcionar a los minoristas una rica información de los clientes vinculada a las referencias específicas y a los registros de compra de los clientes.

La misión de la empresa, según su sitio web, es crear «una experiencia tan habilitadora y potenciadora que transforme a los consumidores en promotores de las marcas a las que servimos». Es fascinante ver la aparición de un negocio dedicado por completo a ayudar a otras empresas a mejorar sus resultados de NPS.

Cuando Reichheld conoció BILT, a principios de 2020, sus ingresos crecían más de un 175% al año. Como ocurre en la mayoría de las empresas de nueva creación, el negocio se estaba comiendo el dinero en efectivo. Pero el NRR de BILT era del 150%, y la mayoría de sus nuevos clientes procedían de referencias, lo que suponía una tasa de crecimiento ganada del 160%. Estas pruebas convencieron a Reichheld de que el crecimiento de la empresa era sostenible. Desde entonces, ha realizado una importante inversión en BILT y se ha incorporado a su consejo de administración.