En este artículo nuestra autora invitada Jeanne Bliss presenta el estudio de caso de SOL, una empresa que logró potenciar a los empleados a través de la confianza: ¿Has jugado alguna vez a la ruleta del servicio? Es así: tienes un problema y llamas, chateas o tuiteas sobre el problema. Cuanto más urgente sea el problema, más directa será la comunicación. Durante la primera conversación, explicas tu problema y te dicen inmediatamente los motivos de tu situación, la postura de la empresa al respecto y las reglas del juego. Acabas de hablar con un «policía de la política».
Seguir las reglas
Son buenas personas que siguen las reglas de la carretera. Pero esperas un poco más de comprensión de tu problema para intentar salir del atasco en el que te encuentras. Así que te desentiendes y vuelves a empezar. Porque tienes la esperanza de que, si sigues marcando o enviando mensajes de texto o tuiteando que eventualmente, encontrarás a alguien que te empiece a escuchar. Y puedas encontrar un interlocutor que te ayude a resolverlo todo.
Este comportamiento aprendido de «ruleta de servicio» que todos practicamos como clientes para potenciar a los empleados cuesta a las empresas de tres maneras: costes de servicio, erosión del valor del cliente y desencanto de los empleados. La inconsistencia de la gente que responde a estas situaciones hace que los clientes cuelguen y empiecen de nuevo. Eso aumenta los costes.
Los clientes que se encuentran repetidamente con los policías de la política de la empresa se desenganchan y comparten la experiencia. Esto conduce a la erosión del valor del cliente. Y los empleados que se ven en la tesitura de defender las normas o de atender a los clientes descontentos suelen buscar un trabajo más satisfactorio.
Empezar por la vida real, no por la política de la empresa para potenciar a los empleados
Esta es nuestra oportunidad de darle la vuelta a la conversación y dar permiso a la gente para empezar por la vida y potencias a los empleados. Se trata de desarrollar la primera línea para que sea capaz de entender la situación del cliente. Y es no poner nunca a la primera línea en la posición de hacer algo a un cliente, que nunca harían a su madre.
Lo más probable es que conozca las principales razones por las que los clientes te necesitan y las normas con las que se topan en esos momentos. No conviertas a tu primera línea en los policías de la política en esos momentos. Dales la formación y las herramientas que necesitan, y la oportunidad de ser comunicadores y solucionadores de problemas, en lugar de ser los encargados de hacer cumplir las normas.
Estudio de caso: SOL decidió dejar que la gente fijara sus propios objetivos.
Pionera en animar y potenciar a los empleados a liderarse a sí mismos mucho antes del movimiento de Zappos y otros, en 1992, cuando Liisa Joronen adquirió SOL de la empresa familiar, sacudió las cosas al afirmar que no habría títulos ni secretarias. Ella creía que el estatus rompía la unidad de trabajo donde las personas se gobiernan a sí mismas y los grupos se unen para gobernar su trabajo. Joronen dio a todos los empleados un único uniforme… para que fueran un solo equipo… con personas que se elevaran a lo que ella creía que eran capaces de hacer.
Eleve a las personas: Dales el control.
Es posible que te hayas encontrado con personas de primera línea con las que interactúas que no parecen estar comprometidas. A las personas se les dan objetivos, procesos y reglas que cumplen obedientemente. Pero, día tras día, esto puede llegar a adormecer… es por eso que no se oye la energía cuando se llama a un centro de llamadas, o se nota un resorte en el paso de alguien que trabaja en un edificio.
Esto no ocurre en SOL, porque tienen un sistema para fomentar la confianza, la energía y la alegría en el trabajo y potenciar a los empleados. SOL establece una cultura de responsabilidad pidiendo a los equipos que consideren el trabajo que hacen como propio.
Confianza en los vendedores para potenciar a los empleados
Cuando SOL consigue un contrato, se confía en los vendedores de campo y en el equipo de limpieza local para que establezcan objetivos de rendimiento de referencia. «Cuanto más liberamos a nuestra gente de las reglas», dice Joronen, «más necesitamos buenas mediciones». Al igual que otras empresas que optan por pensar en la confianza como combustible para la innovación, SOL descubre que los objetivos que la gente se fija a sí misma son a menudo más altos que los que se habrían fijado para ellos.
Los equipos sobre el terreno tienen plena confianza y dan un paso adelante, haciéndose responsables. Incluyen a la primera línea y elevan a los que están preparados para participar en la elaboración de presupuestos, la contratación y la negociación de conflictos, a medida que las personas muestran su capacidad e iniciativa para hacer el trabajo.
En otras palabras, eliminan el sistema de castas de lo que alguien puede o no puede «hacer» en función del papel que tenga. Para seguir capacitando a las personas para que tomen la iniciativa y avancen, SOL destina el 2% de sus ingresos anuales a la formación de personas para que alcancen estos elevados niveles de realización individual, de modo que puedan cumplir los difíciles objetivos que se han fijado.
La formación de SOL consiste en mejorar la mentalidad, convirtiendo a los empleados de la limpieza en especialistas del servicio al cliente.
SOL confía en sus empleados para fijar los objetivos de rendimiento.
Impacto: A menudo la gente se sorprende al ver a los equipos de SOL trabajando sin la presencia de un jefe. La confianza en SOL es lo que guía. Con ello, se organizan, revisan su propio trabajo y tienen éxito. Con la trayectoria de SOL, ha logrado un crecimiento del 15% durante más de 22 años. SOL se ha expandido para operar a nivel nacional en Finlandia y en Estonia, Rusia, Letonia, Lituania y Suecia. SOL tiene casi 10.000 clientes registrados.
¿Qué reglas se pueden reducir para dar a la gente la libertad de innovar y el permiso de crear un lugar donde pueda prosperar?
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