¿Sabía que solo el 31 % de los líderes de experiencia del cliente realizan un seguimiento del ROI de la experiencia del cliente?
Para comprender mejor el estado del liderazgo centrado en el cliente, en el verano de 2023 me asocié con la empresa de liderazgo global DDI para encuestar a casi mil líderes de más de quinientas organizaciones y veinticuatro sectores industriales importantes de todo el mundo.
El 37% de los encuestados afirmaron que invierten significativamente para mejorar la experiencia del cliente. Los datos dicen que es necesario que más líderes inviertan en el centro de contacto, pero casi el 70 por ciento de los profesionales no saben cómo hacer un seguimiento. Los líderes que trabajan en programas de atención al cliente deben acostumbrarse a encontrar formas de conectar la experiencia del cliente con un retorno claro.
A la luz de este debate sobre el ROI, me senté con Bryan Sander, responsable de experiencia del cliente de AAA, para hablar de su éxito a la hora de demostrar el ROI de sus programas de experiencia del cliente. Fue capaz de ahorrar a su marca muchos millones de dólares, y utilizó sus conocimientos de contabilidad para demostrarlo.
AAA ofrece a 61 millones de socios servicios financieros, de automóviles, viajes y seguros a través de su federación de 32 clubes automovilísticos y más de 1.000 sucursales en Norteamérica. Le hice algunas preguntas a Bryan sobre cómo había logrado el éxito en su función de experiencia del cliente mostrando el ROI de la experiencia del cliente.
Blake Morgan: ¿Cómo supiste que necesitabas mostrar el ROI?
Bryan Sander: Me di cuenta que en todas las empresas en las que había trabajado, todo el mundo pedía dinero al director general. Todas sus ideas parecían buenas. Entonces me di cuenta de que los CEO elegían los programas que ofrecían el mejor rendimiento financiero a la empresa y, al mismo tiempo, mejoraban para los clientes. Fue una llamada de atención: no bastaba con tener una buena historia o basarse en la idea de que «invertir en la experiencia del cliente es lo correcto…». También tenía que haber una razón financiera para hacerlo.
Blake Morgan: ¿Cómo emprendió su viaje hacia el ROI?
Bryan Sander: Tengo la suerte de ser licenciado en contabilidad, así que me basé en algunos de esos principios para demostrar que mis peticiones de inversión eran más lucrativas para la empresa que las de los demás. En la forma más simple, hacer esta pregunta, «¿cuál es el rendimiento neto de cuánto más va a hacer que la empresa de lo que nos va a costar?» Y, por supuesto, como profesional de la CX, ¡también debe ser para mejorar la experiencia de sus clientes con su marca!
Blake Morgan: ¿Nos puedes dar un ejemplo?
Bryan Sander: Cuando trabajaba en Intuit hace años, alrededor del 20% de las llamadas entrantes de nuestro servicio de atención al cliente eran «¿dónde está mi pedido?» ¡Lo llamábamos WISMO! Nos costó unos cuantos millones montar un IVR, pero una vez que creamos una solución para esta pregunta tan frecuente, el 20% del volumen de llamadas entrantes desapareció. A los clientes les gustó la opción de autoservicio y ahorramos dinero a la empresa.
Blake Morgan: ¿Por qué es tan difícil calcular el ROI?
Bryan Sander: Si las empresas no investigan bien por qué se van los clientes, se quedan adivinando. Muchas empresas no investigan sobre los clientes que pierden y por qué se van, así que no pueden decir con seguridad «si solucionamos los puntos de dolor del cliente x, y, y x, creemos que aumentaremos la retención de clientes».
Blake Morgan: ¿Por qué no?
Bryan Sander: Hace falta mucho valor para compartir malas noticias, o para compartir que la empresa tiene puntos ciegos. O a veces enamorarse de métricas creadas hace décadas, aunque no sepamos por qué seguimos siguiéndolas. La presión social consiste en llevarse bien por llevarse bien, en lugar de plantear temas difíciles y decir la verdad sobre ellos.
Blake Morgan: ¿Por qué los responsables de CX deberían pensar más como directores financieros?
Bryan Sander: Deberían pensar más como una persona de finanzas: la mayoría de las empresas están en el negocio para obtener beneficios y crecer de forma rentable. Si estás en un departamento y no sabes cómo ayudas a tu empresa a ser rentable, eso es un problema. No tienes forma de justificar tu existencia ni de pedir más recursos. Estás ignorando el impacto financiero que tiene para la empresa lo que hace tu área.
El título de contabilidad de Bryan le ayudó a demostrar cómo estaba ahorrando dinero a la empresa o haciéndoselo ganar, algo en lo que todo profesional de la experiencia del cliente debería pensar. Mi reflexión final es la siguiente: la mayoría de las empresas no han descubierto cómo hacer un seguimiento de la rentabilidad de la creación de mejores experiencias para los clientes. Si las empresas quieren que la experiencia del cliente sea increíble, tienen que prestarle atención. Dicen que la energía fluye donde va la atención. El dinero también fluye donde va la atención. La experiencia del cliente requiere atención, recursos e inversión. Es importante recordarlo.
Este artículo fue publicado originalmente en el blog de Blake Morgan
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