Cuando pierdes un cliente, pierdes más que dinero. Las personas no somos sólo sujetos que hacen uso de productos o servicios. Tenemos sueños, expectativas y propósitos. Y por lo general cuando decidimos abandonar algo es porque ese algo nos hizo pasar un mal momento. Un quiebre de la experiencia.
A veces es por temas que las empresas no prevén, otras veces se trata de procesos mal definidos o mal gestionados. De cualquier forma, muchas organizaciones actúan de forma muy extraña. Hacen todo para capturar y poco para fidelizar. Generan quiebres en la experiencia en cada interacción. Y no hacen nada por solucionarlo. Como resultado sus clientes los odian. Se transforman en verdaderos detractores, desilusionados de la marca.
Ante esas circunstancias la gestión de la detracción es un tema clave. Saber cómo abordar casos de detracción no sólo nos puede devolver clientes. Es un camino a no perder nuevos clientes producto del ruido negativo que hace en el mercado un cliente molesto.
Es la alternativa a reducir llamadas incendiando con insultos nuestros Contact Centers, desgastando la motivación de nuestros recursos. De hecho, la gestión de la detracción es incluso la posibilidad de convertir a un cliente desilusionado, con un quiebre de la experiencia, en un cliente fiel.
La teoría del proceso oponente
En 1978 el psicólogo Richard L. Solomon desarrolló un estudio al que denominó The Opponent–Process Theory, que explica el por qué tan a menudo nuestros placeres se convierten en adicciones problemáticas. Y por qué nuestras experiencias estresantes con frecuencia conducen a buenos sentimientos sostenidos, e incluso a la felicidad.
Solomon plantea que todo estímulo que provoca inicialmente una respuesta agradable o desagradable no sólo se disipa o se desvanece en el tiempo. Toda sensación inicial conduce a una emoción o sensación secundaria opuesta. Sorprendentemente, la reacción secundaria es a menudo más profunda o más duradera que la reacción inicial.
De esta manera cualquier estímulo sensorial o emocional primario, ya sea agradable o desagradable, dará lugar a procesos oponentes de carácter contrastante. A pesar de que es muy probable que no se puedan percibir directamente, estos procesos oponentes en realidad están sucediendo. Es más, incluso están creciendo en fuerza en el mismo momento que estamos experimentando las emociones primarias. Cuando las emociones primarias o sensaciones se detienen, estos procesos contrastantes emergen a la conciencia.
Por ejemplo, si pones la mano en agua caliente, un proceso oponente par sentir «frío» está siendo desencadenado. Pero sólo sentirás el frío una vez que se retira la mano del agua. El sistema nervioso activa ciertos procesos inhibitorios placenteros con el fin de defenderse y construir la tolerancia al estrés. Estos mecanismos de defensa que generan placer son procesos reales, reacciones biológicas que operan en nuestro sistema nervioso.
Otro ejemplo bien conocido es la producción de endorfinas por la práctica de un ejercicio enérgico. Las endorfinas, literalmente, nos ayudan a soportar el dolor del ejercicio, proporcionando un placer contrarrestante.
Dar solución a una situación estresante puede conducir a una sensación de alivio que será mucho más profunda y duradera que la emoción negativa primaria.
Cómo juzgamos nuestras experiencias
Existe otro estudio psicológico muy interesante que aporta evidencias sólidas sobre cómo juzgamos nuestras experiencias. En 1993, el premio Nobel Daniel Kahneman, publicó un artículo en la revista American Psychological Society titulado: When more pain is preferred to less: Adding a Better End. Cuando preferimos más dolor: Añadiendo un mejor final.
Los sujetos del experimento fueron sometidos a dos experiencias aversivas: una corta y una más larga. En la versión corta tocaba sumergir la mano en agua a 14° C durante 60 segundos. En la versión larga tocaba sumergir la otra mano a 14° C durante 60 segundos y luego mantenerla adentro por 30 segundos más mientras la temperatura del agua se elevaba gradualmente a 15° C. Una temperatura aún dolorosa, pero claramente más confortable para la mayoría de los sujetos. Al finalizar se les pidió elegir ¿Cuál de los dos ensayos repetiría?
Una significativa mayoría optó por repetir el segundo ensayo. Si, la versión más larga. Alegaban sentir menos dolor al finalizar, cuando se sometían al ensayo por un tiempo más prolongado. Más dolor por menos. Estos resultados se suman a otra evidencia que sugiere que la duración de una experiencia aversiva juega un escaso papel en las evaluaciones retrospectivas. [highlight]Estas evaluaciones suelen ser dominadas por las emociones experimentadas en dos instantes: la incomodidad del peor momento y en el momento final del episodio.[/highlight]
¿Cómo relacionamos estos estudios con la gestión de un quiebre de la experiencia de cliente?
Cuando se genera un quiebre de la experiencia de cliente experimentamos emociones negativas. De acuerdo con Kahneman, la percepción general de la experiencia no será el resultado de la suma de todas las experiencias. En realidad está dominada por lo que los clientes vivieron en el peor momento del evento y en el final del mismo, no importa cuánto haya durado.
Imagina un cliente que inicia un viaje para solucionar un reclamo financiero con una empresa por un cobro indebido en su tarjeta de crédito. Un claro quiebre en la experiencia de cliente. Su percepción general estará dominada por lo que vivió en el peor momento, quizás cuando discutía telefónicamente exigiendo respuesta, y por lo que vivió al final, es decir cuando se resuelve o no el problema de origen. ¿Qué tal si te enfocas en esa experiencia final y la haces asombrosa?
Siguiendo con el ejemplo del cobro indebido ¿Qué formas se te ocurren de hacer su experiencia final asombrosa? ¿Qué tal llamar al cliente informando que el ajuste se realizó, pidiendo disculpas y entregar un obsequio como recompensa? En cualquier escenario debemos controlar por diseño esa interacción final.
Un cierre positivo tiene un beneficio adicional. De acuerdo a la teoría del proceso oponente dar solución a una situación estresante conduce a una sensación de alivio mucho más profunda y duradera que la emoción negativa primaria. En consecuencia, encontrar una solución al reclamo generará una emoción positiva y duradera, justo al final de la experiencia, donde es más importante.
Los procesos de cierre asegurado, o «close loop» exhiben el mismo interés: son una oportunidad invaluable para transformar esa interacción en la última en un ciclo de dolor, solucionar el problema de origen, sorprendiendo y dejando como última vivencia un momento positivo, revirtiendo todo el daño.
Impacto de un cierre negativo, quiebre de la experiencia
Las implicaciones negativas son igual de importantes. Imagina lo que sucede cuando el último recuerdo que tiene un cliente de tu empresa es su demanda ante un ente de protección al consumidor. O el personal de seguridad a la salida de tu tienda revisando que productos tiene versus el ticket de compra. O descubrir que extraviaste su equipaje una vez que arribó a su destino. [highlight]Todo cierre exhibe una oportunidad para fidelizar o romper la relación.[/highlight]
En general todo final de un viaje exhibe esta oportunidad. Pienso en múltiples aplicaciones de ambas teorías en la gestión de un quiebre de la experiencia. Estos dos estudios psicológicos pueden ser poderosos aliados en el diseño de experiencias.
Un quiebre de la experiencia es posiblemente es el momento más importante para sorprender y fidelizar con una respuesta adecuada. [highlight]Cuando se produce un quiebre de la experiencia no todo está perdido. Si tu empresa sabe reaccionar y solucionar el problema a tiempo puedes generar un cliente fiel.[/highlight]
¿Y tu? ¿Qué estás haciendo para revertir un quiebre en la experiencia de tus clientes?
Lista de recursos y referencias
Para finalizar si deseas complementar con otros recursos y materiales adicionales te recomiendo:
Solomon, R., Corbit J. (1978) «An Opponent-Process Theory of Motivation» The American Economic Review, Vol. 68, No. 6, Diciembre 1978, pp. 12-24.
Varey, C. y Kahneman, D. (1992). «Experiences extended across time: Evaluation of moments and episodes«. Journal of Behavioral Decision Making, Vol. 5, pp. 169-195.
Ralston, L., Ellis, G., Compton, D., Lee J. (2007) «Staging memorable events and festivals: An integrated model of service and experience factors«. International Journal of Event Management Research, Vol. 3, Núm 2, 2007, pp. 24-38.
Arussy, L. (2002). «The experience! How to wow your customers and create a passionate workplace«. San Francisco, CA: CMP Books.
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