Sampson Lee: ¿Los profesionales de CX son prescindibles?

¿Cuántos profesionales de CX sobrevivieron este año? Descubrí dos tendencias: De los practicantes  cuyo objetivo era hacer que sus empresas invirtieran en Experiencia de Cliente. Sólo el 51% continúa trabajando en el área. Del 100 % que se dedicó a mostrar los beneficios de la disciplina, sólo el  72% conservó su puesto.

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Nivel de Experticia Requerido
Nivel Intermedio

En cuanto a los profesionales que dejaron de trabajar en CX coincidieron con las causas que impulsaron su salida:

“La compañía se quedó sin gasolina”

“Los números de NPS no estaban mejorando”

“La compañía tuvo que reducir costos y CX era un claro objetivo”

El propósito original

En 2006 creé para Starbucks el Mapa “En una taza de café, 20 Experiencias”: Tomé un consejo de Starbucks, cuando la terminología Customer Journey Mapping era desconocida. Ahora es cada vez más popular y pueden verse modelos sofisticados y saturados con atributos, subprocesos, elementos, fases y capas.

A mi en lo personal no me gusta mucho la sofisticación. Creo que las cosas muy sofisticadas consumen recursos, tiempo y por lo general son difíciles de operar. Cuando las cosas se complican, fácilmente desvían nuestra atención y nos apartan del propósito original de hacerlas.

Como puedes ver para construir el Customer Journey Map de Starbucks no fue necesaria una compleja tecnología para construir cohetes. Sólo fue mapear todos los subprocesos y atributos que encontraban los clientes , y cómo afectan sus emociones. Esto durante una secuencia de tiempo durante una experiencia en los puntos de contacto.

El propósito original era (y es) entender cómo se sienten los clientes durante la interacción. Y luego con estos conocimientos, mejorar la experiencia.

Conecta ”Lo que haces” con el resultado del negocio

Para lograr tu propósito original, tienes que conectar La Experiencia de Cliente con el resultado del negocio. Una vía rápida es simplificar tu modelo de Mapa del Viaje del Cliente, y hacerlo más operativo. Así identificarás los impulsores claves del negocio.

Tomemos el caso del  NPS de Starbucks como ejemplo:

Relacionemos la calificación de satisfacción de cada subproceso con la puntuación neta de clientes promotores en China y Estados Unidos. (nota 1).

Esta figura enumera los datos VOC (nota 2) – la clasificación de la importancia de cada uno de los subprocesos en la conducción de NPS.

Con 26 subprocesos, las clasificaciones de importancia van literalmente del 1 al 26. Siendo 1 el factor más importante y 26 el de menor importancia.

Haz que el NPS sea viable

Numerosas empresas usan el NPS como indicador de rendimiento, pero no muchas saben cómo hacer que sea viable. Conocen las puntuaciones, pero no tienen idea de qué hacer para mejorar sus resultados. En otras palabras las puntuaciones no son accionables.

Con los datos VOC puedes determinar el factor más importante que impulsa el NPS. Por ejemplo el criterio más importante en China  es “Despedida con una sonrisa genuina”, mientras que en Estados Unidos es “sabor / gusto a café”.

A partir de ahora, sabrás qué subprocesos o atributos concretos necesitas trabajar para mejorar los resultados deseados. Y todo está respaldado por datos cuantificables.

Tu compañía nunca se quedará sin gasolina

Un buen número de iniciativas de experiencia se centran en proyectos de mejora de servicios “a gran escala” o de “transformación de la cultura”. Pero esto no sólo tarda demasiado, sino que consumen muchísimos recursos y tal vez no resuelvan todos los problemas.

Siempre se puede empezar con algunos proyectos de CX pequeños y asequibles, obteniendo resultados probados para conseguir la aceptación de la dirección. Hay opciones y, por lo general, algunas de bajo costo para que elijas en base a los datos VOC.

Siempre se puede mejorar la NPS con una mentalidad abierta

Por ejemplo, en el caso de Starbucks, al centrarse en los dos atributos comunes de los tres principales conductores de NPS en los EE.UU. y China: `Despedida con una sonrisa genuina’ y `prueba gratuita de nuevas bebidas / aperitivos,’ – los objetivos relativamente fáciles – pronto sería capaz de establecer un proyecto piloto barato para probar y disfrutar de una victoria rápida, y lo más importante, conectar la Experiencia de Cliente con el resultado de negocio – en este caso, la conducción de NPS.

¿Qué te dice esto?

Siempre es posible, tener otros factores – además del servicio – más decisivos para llevar el boca a boca de tus clientes. Como profesional de CX, debes tomar una perspectiva neutral en la evaluación de los datos y dar consejos imparciales en la conducción de los resultados.

Para mejorar NPS, es necesario tener una mentalidad abierta: mejorar el servicio al cliente o transformar la cultura de la empresa no siempre es la solución a los retos de CX.

En lugar de ser suprimido, muestra dónde y en qué reducir costos

Además de NPS, también puede utilizar los datos VOC para identificar otros factores que impulsan el negocio, por ejemplo, la repetición de la compra y la retención (nota 3). Además de identificar cuáles son los atributos más importantes en la conducción de tus objetivos, los datos VOC también pueden indicar cuáles son los que no son importantes, es decir, aquellos atributos que contribuyen menos a los resultados de las operaciones.

Con el apoyo de datos empíricos, cuando la empresa tuvo que reducir costos, en lugar de ser despedido o reestructurado, eres tú quien aconseja dónde y qué reducir o eliminar; y lo bueno es que estos datos no provienen de ninguna autoridad externa o parte interna, sino que se generan directamente de tus clientes.

Para desempeñar un papel objetivo en la asignación de recursos, debes ser independiente. La verdad inconveniente es: CX no es la extensión de atención al cliente y no debe vincularse al servicio al cliente ni a ninguna otra función; ya no debes obsesionarte con la transformación de la cultura, ya que Customer Centricity podría ser el falso dios de la Experiencia de Cliente.

Salgamos de la caja y dejemos de estar encerrados. Es hora de renunciar a un rol operativo y parcial, y dejar el peso de la mejora del servicio y la transformación de la cultura.

Te vuelves incómodo

Los clientes perciben una marca a través de cada experiencia que tienen en cada punto de contacto y canal desde el principio hasta el final del ciclo de vida. Una marca, literalmente, está representada por la experiencia total del cliente (TCE).

Imagínate que extiendes tu evaluación desde una única experiencia de punto de contacto (por ejemplo, el punto de venta de Starbucks) para cubrir toda la experiencia del cliente y, posteriormente, evalúas la eficacia de la asignación de recursos de tu marca en conjunto. Lee mi post: La marca debe ser administrada por el CXO, NO por CMO.

La estrategia se basa en la asignación de recursos. La eficacia de una estrategia se juzga en gran medida por la eficacia de la asignación de recursos. Cuando evalúas de forma imparcial la experiencia del cliente, puedes recomendar la mejor estrategia en la asignación de recursos para gestionar tu marca y para impulsar los resultados del negocio.

Al poner en marcha el Customer Journey Mapping y asumir el “nuevo papel” – un asesor independiente y un asesor estratégico en la gestión de la experiencia del cliente, harás que su iniciativa CX y la tuya propia sean incómodas.

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Acerca del Autor
Sampson Lee

Sampson Lee

Es fundador y Presidente de Global CEM. Además, es articulista y autor del libro "PIG Strategy: Make Customer Centricity Obsolete and Start a Resource Revolution"

 

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