¡Escucha la Voz de tu Cliente con esta guía!

Los peligros de usar ciegamente el CES como métrica de la Experiencia de Cliente

por | 6 Oct 2021 | Opinión | 2 Comentarios

El CES (Customer Effort Score) es ahora una de las tres métricas más importantes de la experiencia del cliente, junto con NPS y CSAT. Pero en las circunstancias equivocadas puede tener consecuencias negativas.

El índice de esfuerzo del cliente (CES) es una popular métrica de servicio que mide el esfuerzo que los clientes realizan para interactuar con tu empresa. Estas interacciones pueden ser, por ejemplo, cuánto trabajo se requiere para utilizar tu producto/servicio o cuán fácil fue para tu equipo de atención resolver una consulta del cliente.

Pero, a pesar de su popularidad, la puntuación del esfuerzo del cliente podría ser destructiva en dos condiciones: si se utiliza como métrica clave para controlar las experiencias de los puntos de contacto críticos y si la promesa de tu marca no consiste en ofrecer un servicio sin esfuerzo.

En estas circunstancias podría generar consecuencias negativas:

Impulsar una experiencia poco recordada.

Dañar la lealtad a su marca.

Reducir el beneficio de los clientes.

El límite de aplicación original de la CES era el servicio al cliente

En el artículo de Harvard Business Review Stop Trying to Delight Your Customers, Dixon y sus colegas del Corporate Executive Board dicen «En lo que respecta al servicio, las empresas crean clientes fieles principalmente ayudándoles a resolver sus problemas de forma rápida y sencilla. Con este conocimiento, podemos cambiar fundamentalmente el énfasis de las interacciones de servicio al cliente».

Los creadores del CES sugieren la siguiente estrategia para minimizar el esfuerzo de los clientes en cuestiones de servicio: «Reducir la necesidad de repetir las llamadas anticipando y tratando los problemas posteriores relacionados; armar a los representantes para que aborden el lado emocional de las interacciones con los clientes; minimizar el cambio de canal aumentando la «adherencia» del canal de autoservicio; obtener y utilizar los comentarios de los clientes descontentos o con problemas; y centrarse en la resolución de problemas, no en la velocidad.»

Por lo tanto, la misión original de la puntuación del esfuerzo del cliente, según tengo entendido, es impulsar las interacciones de servicio sin esfuerzo.

Por qué su aplicación en CX es un problema grave

Reducir o eliminar el esfuerzo del cliente en el entorno de los servicios es algo que beneficia tanto a los clientes como a la empresa. Los clientes ahorran tiempo y molestias; las empresas reducen costes y son más eficientes. Así que no es de extrañar que CES se haya convertido en una métrica de medición del rendimiento muy popular en numerosas organizaciones desde su lanzamiento en 2010.

Pero hoy en día, la aplicación de CES se ha ampliado del servicio a la CX, pasando de impulsar interacciones de servicio sin esfuerzo a impulsar experiencias sin esfuerzo. De hecho, CES es ahora una de las tres métricas de CX más importantes junto con NPS y CSAT.

Sin embargo, aunque el servicio forma parte de la CX, el servicio no es CX, y esa es la causa subyacente de un grave problema. Permítanme explicar por qué la experiencia sin esfuerzo es un problema grave, con los datos empíricos derivados de la investigación global sobre la experiencia en las tiendas de IKEA [1].

Sobre la base de 3.384 respuestas válidas de la investigación, los siguientes son los tres puntos de dolor comunes compartidos por los clientes de IKEA en todo el mundo. A continuación, algunas citas de clientes:

Punto de dolor nº 1: recorrido circular forzado

  • «Uso forzado del recorrido circular, dificultad para llegar directamente a la zona deseada».
  • «Realmente no puedes entrar a por un artículo concreto, tienes que hacer un recorrido por toda la tienda…»
  • «Sentirse como parte del rebaño pastando por la tienda».
  • «La distribución de la tienda está diseñada para obligarte a maximizar la búsqueda innecesaria…»
  • «Aunque IKEA ha añadido atajos, sigue siendo una pesadilla de búsqueda».

Punto débil nº 2: la disponibilidad del personal para la asistencia presencial

  • «Puede ser un dolor tratar de pedir ayuda al personal de servicio».
  • «Nunca hay suficiente ayuda de ventas, esperé casi 45 minutos para obtener ayuda».
  • «Siempre se necesita servicio, pero no siempre se puede conseguir alguien que esté disponible para ayudar».
  • «Intentar localizar nuestros artículos en un almacén enorme con una señalización confusa, muy poca gente alrededor para pedir ayuda.»
  • «El personal suele estar demasiado ocupado para responder a las preguntas… probablemente la proporción personal-cliente es pequeña…»

Punto de dolor nº 3 – el tiempo de espera en la caja

  • «¡Las cajas son una experiencia horrible!»
  • «Demasiada gente y las colas son muy largas en las cajas».
  • «Colas de caja muy concurridas y largas, especialmente los sábados».
  • «Las colas de caja son generalmente largas en comparación con otras tiendas».
  • «Demasiado complicado… largas colas… no hay suficiente personal. Parece que hay que dedicar mucho tiempo para comprar en IKEA…»
ces figu 1

Después de escuchar a los clientes de IKEA, vamos a echar un vistazo a la Curva de Emoción [2] de IKEA Holanda.

Basándonos en 511 respuestas de los consumidores holandeses a través de la Investigación Global de la Experiencia en las Tiendas de IKEA, generamos su Curva de Emoción. Para simplificar, sólo se muestran los subprocesos relevantes.

Del total de 34 subprocesos de la experiencia en la tienda IKEA, los tres picos de dolor más graves son «Recorrido forzado», «Disponibilidad de personal para la asistencia in situ» y «Tiempo de espera en la caja», y encontramos resultados similares en otras regiones; también coincide con la voz de los clientes: » La transpiración» es dolorosa.

Así pues, con referencia a la voz de los clientes y a la curva de emociones, está claro que los clientes de IKEA odian » transpirar «, lo que nos lleva a preguntarnos: ¿Debería IKEA eliminar los tres puntos de dolor comunes y esforzarse por ofrecer una experiencia sin esfuerzo?

El placer de la marca y el buen esfuerzo

La misión del fundador de IKEA, Ingvar Kamprad, es fabricar muebles de calidad que todo el mundo pueda permitirse [3]. Su promesa de marca se refleja en los picos de placer: precio, producto, exposición y prueba del producto, cafetería y helado. Incluso la cafetería y el helado comunican el mensaje consistente de «buena relación calidad-precio» y se alinean con la promesa de marca de IKEA. Como estos placeres reflejan su promesa de marca, los llamamos Placeres de Marca.

IKEA nunca dice que el servicio es una promesa de marca. Cuelgan grandes carteles en el interior de la tienda, diciendo a los clientes que, para reducir aún más los precios, los clientes deberán practicar aún más servicios de bricolaje (hágalo usted mismo). Como era de esperar, el servicio de atención al cliente es muy limitado, y una vez que se han seleccionado los artículos de la enorme zona de almacenamiento y se ha conseguido ponerlos en el carro o en la cesta, todavía hay que esperar en la larga cola para pasar por caja y organizar la entrega y la instalación; a estas » transpiraciones» las llamamos Buenos Esfuerzos.

¿Por qué son Buenos Esfuerzos? Porque al permitir esos esfuerzos que no reflejan la promesa de marca de IKEA -más servicios de bricolaje y menos personal para la asistencia in situ- se podría ahorrar una cantidad sustancial de recursos para seguir mejorando sus Placeres de Marca.

La existencia del Buen Esfuerzo es para apoyar el Placer de la Marca.

Un buen esfuerzo puede ayudar a impulsar el resultado empresarial

Puede que te haya convencido de que el inadecuado apoyo del personal in situ es un Buen Esfuerzo, ya que podría ahorrar importantes recursos para el Placer de la Marca: el precio. Pero qué hay de los otros dos puntos de dolor comunes: no parece que IKEA pueda ahorrar mucho obligando a los clientes a recorrer toda la tienda o creando una larga cola en la caja.

En otra investigación de IKEA [4], pedimos a 518 clientes a la salida de la tienda de IKEA que compararan su «compra prevista» (antes de la visita) con la «compra real».

A continuación, correlacionamos la valoración de la satisfacción de cada subproceso durante la experiencia en la tienda de IKEA con la diferencia entre la compra prevista y la real dada por los encuestados in situ, para obtener los datos X-VOC [5].

Los resultados pueden sorprenderte: el tercer impulsor de la compra instantánea es el «recorrido forzado», mientras que el número uno es el «tiempo de espera en la caja». Ambos están correlacionados negativamente; lo que significa que cuanto más se sufre en el recorrido de ronda forzada y más se tarda en hacer cola, más artículos compran los clientes en el acto.

Un líder sabio hace » transpirar » a los clientes por una razón. Los resultados inesperados anteriores tienen su explicación.

Algunos clientes de la investigación mencionaron que habían comprado artículos que no tenían previsto comprar, pero que al hacer el recorrido les parecieron interesantes o irresistibles. En consonancia con las teorías de los «costes hundidos» y la «prueba social», los clientes consideran justificado comprar más cuando se encuentran en una larga cola como la que ya tenían; debe ser algo realmente bueno para que haya tanta gente dispuesta a pasar el tiempo esperando el pago en la caja.

Aunque sospecho que Ingvar Kamprad realizó alguna vez la misma investigación que nosotros para deducir los impulsores de la compra instantánea, sus juicios para tolerar esos puntos de dolor, basados en más de medio siglo de experiencias de aprendizaje sobre la marcha y en observaciones de primera mano sobre las operaciones en la planta, podrían ser más precisos y fiables que los datos cuantitativos arrojados por cualquier análisis de correlación.

Un líder empresarial sabio nunca dejaría que los clientes sufrieran por nada: son esfuerzos innecesarios. Ingvar hace » transpirar » a los clientes con una razón: permitir que los Buenos Esfuerzos generen importantes Placeres de Marca.

«Cero defectos» impulsa una experiencia olvidable

Mark Stanley, consultor principal de negocios de Genesys, dijo una vez: «Durante años, las empresas no se toman el tiempo para centrarse en la identificación de sus propios Placeres y Dolores de Marca. Sólo un puñado de líderes en la cima de la empresa lo entiende».

Kamprad es una minoría. A la mayoría de los líderes empresariales, en la era moderna, les han lavado el cerebro con las sagradas creencias de perseguir la excelencia, la orientación al cliente y la mejora continua. Están decididos a eliminar cualquier punto de dolor, esfuerzo, fricción, imperfección y defecto de una experiencia. El auge de la CES en CX no es una coincidencia.

ces figu 2

Las empresas intentan que cada detalle sea bueno y que los clientes no tengan que hacer ningún esfuerzo, desde el principio hasta el final de la experiencia, para dar satisfacción a sus clientes. La Curva de la Emoción roja representa el enfoque convencional. Se esfuerzan por elevar toda la curva roja más y más.

Sin embargo, es una experiencia ineficaz.

El psicólogo Daniel Kahneman, ganador del premio Nobel, sugirió que sólo los momentos álgidos y finales tienen un impacto significativo en cómo nos sentimos con respecto a la experiencia [6]. El problema de la curva roja -una experiencia con cero defectos o sin esfuerzo- es que diluyes tus limitados recursos en demasiadas cosas. Como resultado, se generan picos y finales insignificantes. Simplemente está desperdiciando los recursos de la empresa, ya que la experiencia no es recordada por los clientes. ¿Considerarías que una experiencia olvidada es eficaz? No, no lo sería.

Una experiencia eficaz tiene que ser recordada.

ces figu 3

Ahora, permíteme llevarte a través de un cambio de paradigma -permitiendo el punto de dolor o la imperfección- para entregar una Curva de Emoción azul dinámica. Se centra en los momentos críticos: el pico y el final. Este enfoque crea una experiencia memorable con picos de placer significativos, gastando menos recursos.

Kahneman explica cómo se recuerda una experiencia: el pico y el final; sin embargo, no explica qué picos -de placer o de dolor- recuerdan los clientes. El factor decisivo es: ¿Cumple su promesa, es decir, ofrece una experiencia de marca?

Cuando se cumple la promesa de la marca, los clientes recuerdan los picos de placer. En cambio, cuando no se cumple la promesa, recuerdan los picos de dolor.

Personalmente, comparto mi simpatía con los encuestados de la investigación. Odio las visitas obligadas, la falta de personal y las eternas esperas en la caja. Siempre que compraba en IKEA, juraba que no volvería. Pero desde hace tres décadas, compro en IKEA una y otra vez. ¿Por qué? Porque IKEA ofrece una experiencia muy memorable y de marca. Lo que recuerdo son los importantes picos de placer, que reflejan su promesa de marca: buena relación calidad-precio.

La «falta de fricción» perjudica la fidelidad a la marca

La esencia de la fidelidad a la marca es que los clientes tienen que recordarte a ti y a lo que representas. Para conseguirlo, debes ofrecer la experiencia de la curva azul dinámica de forma consistente y repetida, con tu promesa de marca reflejada en los picos de placer, es decir, tus Placeres de Marca.

Piensa en cómo tomas tus decisiones de compra. Por ejemplo, si quieres disfrutar de una tarde relajada, lejos de tu casa y de la oficina, para tomar una taza de café decente. Starbucks es probablemente lo primero que te viene a la mente, porque recuerdas sus importantes picos de placer: la «nueva experiencia del café» y el denominado » Lugar de encuentro».

Bob Thompson, director general de CustomerThink Corp., comentó en Do you really want to create a frictionless customer experience? escrito por Adrian Swinscoe, «Estoy viendo que Starbucks y otras cafeterías de primera calidad ofrecen pedidos por móvil. A corto plazo, podría estar bien para los que tienen prisa. A largo plazo, ¿dará lugar a que los consumidores se digan a sí mismos «por qué estoy pagando 4 dólares por una taza de café cuando no voy a pasar ningún tiempo en la tienda para disfrutarlo?» Próximo paso: ¿conducción a través de la tienda?»

¿Qué pasaría si Starbucks centrara sus recursos en ofrecer una experiencia sin fricciones? Sus importantes placeres de marca se volverían insignificantes, y su promesa de marca se difuminaría en la memoria de los clientes. En última instancia, su marca podría no ser recordada.

Cuando se ofrece la Curva de Emoción roja plana -una experiencia sin esfuerzo o sin fricción- no habrá ninguna lealtad a la marca. La fidelidad a la marca viene determinada, literalmente, por nuestros recuerdos. Si no hay recuerdos, no hay fidelidad a la marca.

«Sin dolor» eliminas los picos de placer

ces figura 4

Al igual que Starbucks, si IKEA escuchara la voz de los clientes y adoptara el enfoque convencional de utilizar el CES para eliminar los puntos de dolor y lograr una experiencia sin esfuerzo, ¿Qué pasaría?

Los puntos de dolor y los esfuerzos se minimizarían o eliminarían, y también los picos de placer. Dado que ninguna empresa dispone de recursos ilimitados, la dinámica curva de emoción azul se convertiría en una curva roja aplanada.

Como resultado, los placeres del cliente se reducen, los recursos se desperdician y la marca se homogeneiza. La experiencia de marca se convierte en una experiencia sin marca.

Tanto los puntos de dolor como los picos de placer de los clientes desaparecen.

Las grandes marcas tienen algo en común: hacen sudar a los clientes.

  • IKEA hace transpirar a los clientes con servicios de bricolaje para generar un placer inigualable con una buena relación calidad-precio.
  • Starbucks hace sudar a los clientes con precios elevados y tiempo de espera para generar un placer extraordinario con su «nueva experiencia de café» y el Tercer Lugar.
  • Louis Vuitton hace que los clientes suden con los diferentes niveles de servicio para generar un placer sin precedentes con la exclusividad.
  • Southwest Airlines hace transpirar a los clientes con la ausencia de comidas, entretenimiento, ascensos de categoría o asientos reservados para ofrecer un placer sin precedentes con tarifas aéreas baratas.
  • El restaurante de sushi Jiro’s hace sudar a los clientes en la mayoría de los aspectos de la experiencia gastronómica para ofrecer el máximo placer con el mejor sushi del mundo.

Al hacer «sudar» a los clientes -permitiendo un buen esfuerzo- se pueden canalizar los recursos hacia sus Placeres de Marca. Por eso IKEA, Starbucks, Louis Vuitton, Southwest Airlines, Sukiyabashi Jiro y otras grandes marcas son capaces de ofrecer una experiencia de marca altamente memorable.

No me malinterpreten. CES puede ser una buena métrica

A pesar de mi énfasis en los daños potenciales causados por CES en el impulso de una experiencia sin esfuerzo, estoy totalmente de acuerdo con los creadores de CES en que la puntuación del esfuerzo del cliente es una buena métrica cuando se utiliza en un entorno de servicio que impulsa las interacciones de atención sin esfuerzo.

Al principio de este artículo, dije: «El despliegue de la puntuación del esfuerzo del cliente podría ser destructivo: utilice CES como métrica clave para sus experiencias de puntos de contacto críticos». Pero podría ser igualmente constructivo si aplica CES en experiencias de puntos de contacto no críticos.

Tomemos, por ejemplo, una experiencia bancaria. Al sacar dinero de un cajero automático, hacer una simple transacción en línea o llamar a la línea de atención telefónica para informar de la pérdida de la tarjeta de crédito, los clientes simplemente necesitan una experiencia sin fricción o sin esfuerzo. Ni más ni menos.

La mayoría, digamos el 90% (es sólo una cifra aproximada, varía de un sector a otro y de una empresa a otra) de las interacciones con una marca entran en esa categoría: los clientes no necesitan ningún pico de placer importante, simplemente quieren «hacer las cosas».

No me malinterpreten. El CES puede ser útil: El CES es la métrica adecuada para un entorno de servicio puro y las experiencias no.

Adoptar el CES a ciegas es una estrategia equivocada

Para el 10% restante, las interacciones son los verdaderos diferenciadores de una marca: experiencias en los puntos de contacto que cumplen sus promesas y llevan a los clientes a comprarles en primer lugar, por ejemplo, la tienda de IKEA. A menos que las promesas de su marca sean sin esfuerzo, más rápidas y más fáciles, como Amazon, McDonald’s o 7-Eleven; de lo contrario, CES no es definitivamente la métrica correcta a utilizar.

Entiendo que los clientes son cada vez más intolerantes con las molestias y la lentitud del servicio. Incluso IKEA ha añadido atajos y carriles rápidos para la caja en algunas de sus tiendas. Sin embargo, elevar ligeramente los puntos de dolor para no ahuyentar a los clientes, es totalmente diferente a conducir con toda la fuerza para una experiencia sin esfuerzo. No los mezcles.

La estrategia consiste en asignar recursos. La eficacia de una estrategia se juzga en gran medida por la eficacia en la asignación de recursos. Adoptar el CES no sólo es una mala estrategia, que hace un mal uso de los recursos, sino que es una estrategia equivocada. Es errónea porque ofrece lo contrario de lo que usted deseaba: impulsar una experiencia desmemoriada, dañar la lealtad a su marca y reducir los placeres de los clientes. En lugar de ganar, se convierte en un resultado de pérdida tanto para los clientes como para su empresa.

Tal vez debería preguntarse lo siguiente: ¿por qué invertir dinero y recursos para crear experiencias sin esfuerzo, a costa de las experiencias memorables, la lealtad a su marca y los placeres de los clientes, sólo para mejorar la puntuación del esfuerzo de los clientes?

Adoptar el CES a ciegas es una estrategia equivocada

Para el 10% restante, las interacciones son los verdaderos diferenciadores de una marca: experiencias en los puntos de contacto que cumplen sus promesas y llevan a los clientes a comprarles en primer lugar, por ejemplo, la tienda de IKEA. A menos que las promesas de su marca sean sin esfuerzo, más rápidas y más fáciles, como Amazon, McDonald’s o 7-Eleven; de lo contrario, CES no es definitivamente la métrica correcta a utilizar.

Entiendo que los clientes son cada vez más intolerantes con las molestias y la lentitud del servicio. Incluso IKEA ha añadido atajos y carriles rápidos para la caja en algunas de sus tiendas. Sin embargo, elevar ligeramente los puntos de dolor para no ahuyentar a los clientes, es totalmente diferente a conducir con toda la fuerza para una experiencia sin esfuerzo. No los mezcles.

La estrategia consiste en asignar recursos. La eficacia de una estrategia se juzga en gran medida por la eficacia en la asignación de recursos. Adoptar el CES no sólo es una mala estrategia, que hace un mal uso de los recursos, sino que es una estrategia equivocada. Es errónea porque ofrece lo contrario de lo que usted deseaba: impulsar una experiencia desmemoriada, dañar la lealtad a su marca y reducir los placeres de los clientes. En lugar de ganar, se convierte en un resultado de pérdida tanto para los clientes como para su empresa.

Tal vez debería preguntarse lo siguiente: ¿por qué invertir dinero y recursos para crear experiencias sin esfuerzo, a costa de las experiencias memorables, la lealtad a su marca y los placeres de los clientes, sólo para mejorar la puntuación del esfuerzo de los clientes?

Mis consejos

Aquí están mis dos consejos para los diferentes escenarios que se pueden encontrar:

  • Supongamos que tu promesa de marca es «sin esfuerzo», entonces CES es una métrica perfecta para todas tus experiencias en los puntos de contacto, ya sean críticas o no.
  • Dado que tus promesas de marca no tienen nada que ver con la rapidez o la facilidad, si ya estás implementando CES, deberías considerar seriamente reducir el alcance para cubrir sólo las interacciones no críticas del 90%.
  • Si tu empresa está pensando en adoptar CES como métrica de rendimiento clave para las experiencias críticas del 10% de los puntos de contacto, deberías hacer una pausa y considerar «¿Cuáles son mis promesas de marca?» antes de tomar una decisión definitiva.
  • Cuando tus principales rivales hayan aplicado el CES a gran escala en su CX, y sus promesas de marca no estén relacionadas con el esfuerzo, deberías hacer dos cosas: abrir una botella de champán para celebrarlo, y rezar para que nunca llegue a sus manos este artículo.

Lo que sí creo es que es simplemente cuestión de tiempo que los líderes sensatos sean capaces de rectificar sus errores con la ayuda del sentido común y el pensamiento crítico: dejar de perseguir experiencias inmemorables sin fricción (la línea roja plana) y empezar a crear Buenos Esfuerzos y Placeres de Marca (una curva azul dinámica).

ces figura 5

Puedes leer el artículo original aquí

Sampson Lee

Autor

Es fundador y Presidente de Global CEM. Además, es articulista y autor del libro "PIG Strategy: Make Customer Centricity Obsolete and Start a Resource Revolution"

Artículos relacionados

Cómo UX y SEO ayudan a mejorar la experiencia

Cómo UX y SEO ayudan a mejorar la experiencia

Cuando algo cautiva, queda en nuestra memoria. Cuando un acontecimiento toca nuestras emociones y nos provoca alegría o descontento, también. Todo lo referido a lo emocional queda en nuestros recuerdos. Ahora bien, ¿por qué damos estos ejemplos? Porque toda...

leer más

Ten acceso instantáneo a cientos de recursos exclusivos para ganar conocimientos, inspiración y hacer crecer tu negocio.

Entradas recientes

Comentarios

2 Comentarios

  1. Paolo Filomena

    Realmente un “eye opener” para mi. Un artículo que sin duda es importante leer y analizar, para luego tomar las acciones necesarias hacia una adecuada experiencia del cliente.

    Responder
    • Laura Gonzalez

      Gracias Paolo por valorar nuestro contenido. Saludos, Laura.

      Responder

Enviar un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *