La autora e investigadora Tiffani Bova explica a los líderes de las organizaciones, cuáles son las mejores prácticas para ofrecer una buena experiencia del empleado. Acá reproducimos el artículo publicado en la revista especializada HBR:
Seguro que has oído alguna vez el dicho «empleados felices convierten a los clientes en felices», pero los nuevos datos revelan hasta qué punto es importante la experiencia de los empleados y cómo utilizarla para impulsar el crecimiento de la empresa.
Décadas de estrategia empresarial han recomendado a los líderes que concentren la mayor parte de sus esfuerzos en la experiencia del cliente. Un reciente estudio de Columbia descubrió que «los ejecutivos hablan de los clientes 10 veces más a menudo que los empleados». Y cuando lo hacen, los ejecutivos perciben a los clientes como equivalentes a oportunidades y a los empleados como riesgos». E incluso cuando las empresas hablan bien de la experiencia de los empleados, en realidad actúan en función de la experiencia de los clientes.
Aunque dar prioridad a los clientes sobre los empleados puede impulsar el crecimiento de los ingresos a corto plazo, costará a las empresas en retención y compromiso de los empleados a largo plazo. Según una investigación que realicé junto a Salesforce, una empresa podría aumentar sus ingresos hasta un 50% mejorando la experiencia de los empleados.
Mi objetivo era identificar los factores clave de la experiencia del empleado para ayudar a los ejecutivos a mejorarla. Para mi próximo libro, La mentalidad de la experiencia, realizamos un nuevo estudio entre miles de empleados y ejecutivos de todo el mundo y de diversos sectores. Mediante un análisis de regresión, identificamos los cinco factores más importantes para crear una mejor experiencia del empleado:
1. La confianza mutua
Hay dos tipos de confianza: la confianza de los empleados en la organización y la confianza de la organización en sus empleados.
La confianza mutua se traduce en la autonomía de los empleados. Demuestra la confianza de la dirección en su plantilla, lo que alimenta la confianza de los empleados en la dirección y entre ellos. También motiva a los empleados, fomenta la creatividad y la colaboración, mejora la retención y reduce la tendencia al riesgo, todo lo cual contribuye a mejorar los resultados. Este empoderamiento y la confianza son evidentes en empresas como Apple, donde los empleados de las tiendas no necesitan solicitar aprobaciones especiales para resolver muchos problemas de los clientes, y Ritz-Carlton, donde los trabajadores pueden gastar hasta 2.000 dólares para solucionar un problema de un cliente sin la aprobación del director.
La confianza mutua también ayuda a los trabajadores a sentirse escuchados. Según McKinsey, este tipo de inclusión aumenta en un 47% la probabilidad de que los empleados permanezcan en la empresa y en un 90% la probabilidad de que se esfuercen por ayudarse mutuamente.
Cuando Clear Co, una empresa de préstamos financieros con sede en Toronto, empezó a experimentar un gran crecimiento, su directora ejecutiva, Michele Romanow, quiso modernizar sus procesos manteniendo su cultura empresarial. Así que creó una bandeja de entrada de correo electrónico con el colorido título «Las tonterías que hacemos» y pidió a los empleados ideas para agilizar el negocio y eliminar frustraciones evitables.
Según Romanow, este sencillo ejercicio cumplió dos objetivos. En primer lugar, dio a los empleados un sentido de propiedad y participación en la mejora de su vida cotidiana y en la ayuda a la empresa. En segundo lugar, creaba un bucle de retroalimentación que permitía a los directivos generar confianza entre los empleados, al tiempo que sacaban a la luz y abordaban los problemas antes de que se convirtieran en metástasis.
2. Responsabilidad de la dirección
Estrechamente relacionada con la confianza, la responsabilidad de la alta dirección significa garantizar que la directiva de la organización se compromete y responde tanto a la empresa como a sus trabajadores.
Por un lado, la responsabilidad consiste en la voluntad de hacer preguntas y escuchar activamente las respuestas. Un líder no puede atender las necesidades de los empleados que no conoce. En términos más generales, tiene que ver con la cultura: Una empresa con una fuerte responsabilidad de la alta dirección comprende la importancia de la experiencia de los empleados y le da prioridad.
A menudo hay una diferencia entre lo que dicen las empresas y lo que hacen. En nuestro estudio descubrimos que, mientras que el 49% de los directivos cree que su empresa es excelente a la hora de actuar en función de las opiniones de los empleados (sinceramente, una cifra baja), sólo el 31% de los trabajadores está de acuerdo. Esa brecha puede tragarse el crecimiento, el impulso y el talento.
Crear una cultura en la que todos entiendan que la experiencia de los empleados es una responsabilidad colectiva. Hilton, por ejemplo, ha creado equipos multifuncionales que garantizan un modo formal y estructurado para que la alta dirección controle la experiencia de los empleados. Como dijo Chris Silcock, vicepresidente ejecutivo y director comercial de Hilton: «El trato que das a los miembros de tu equipo determina el trato que ellos dan a tus clientes». Hilton ha sido nombrada en repetidas ocasiones una de las «Mejores empresas para trabajar» según Fortune.
En una empresa, esto podría traducirse en un comité asesor de experiencias que ayude a derribar las barreras tradicionales y facilite el intercambio de ideas; un centro de excelencia que ofrezca las mejores prácticas allí donde existan lagunas de conocimientos o habilidades; grupos de recursos para empleados que ofrezcan asesoramiento entre iguales e impulsen el desarrollo profesional; o encuestas sobre la «voz de los empleados» que recojan las necesidades, deseos y expectativas de los empleados.
3. Alineación de los valores de los empleados y la visión de la empresa
Los empleados quieren alinearse con los valores de la empresa, pero eso responsabiliza a la dirección de enunciarlos claramente y asegurarse así que las medidas corporativas son coherentes con ellos.
Los objetivos claros con hitos bien definidos y métricas de éxito conectan a los empleados con la misión de su empresa y les ayudan a entender su papel en el avance de la misma. En nuestro estudio hemos observado que garantizar que los empleados se sientan valorados y partícipes de la visión de la empresa es un factor importante en el aumento de los ingresos. Sin embargo, sólo el 36% de los empleados afirma sentirse así.
Una cultura empresarial que apoya una mentalidad de experiencia comprende la conexión intrínseca entre lo que hace internamente para los empleados y cómo se traduce en las experiencias de sus clientes. Airbnb, por ejemplo, contrató en 2013 al primer responsable de la experiencia de los empleados en una gran empresa estadounidense. «La cultura es simplemente una forma compartida de hacer algo con pasión», escribió entonces el CEO Brian Chesky en un post de Medium titulado «»No fastidies la cultura»». «Cuanto más fuerte es la cultura, menos procesos corporativos necesita una empresa. Cuando la cultura es fuerte, puedes confiar en que todo el mundo hará lo correcto.»
La alineación es una parte importante de esa cultura, desde antes incluso de que los empleados se incorporen a Airbnb. La empresa lleva a cabo dos «entrevistas de valores fundamentales» separadas a cargo de miembros del equipo ajenos a la función de contratación para que puedan evaluar el ajuste cultural independientemente de las necesidades específicas de la vacante.
4. Reconocer el éxito.
Como señaló la activista y filántropa Lynne Twist, «Lo que se valora se reconoce». El reconocimiento puede ser una forma rentable de impulsar el compromiso de los empleados, que tiene efectos indirectos positivos sobre la lealtad, la retención y la productividad. Los colaboradores que creen que su éxito será reconocido tienen 2,7 veces más probabilidades de estar altamente motivados que los que no lo creen, según la empresa Quantum Workplace.
Por supuesto, el reconocimiento no se reduce a los elogios. También implica identificar y alimentar el potencial, dando a los empleados las habilidades necesarias para crecer. Unilever, por ejemplo, creó un programa de desarrollo del liderazgo que abarca a toda la organización. En los talleres de desarrollo del liderazgo, los empleados crean «planes de futuro» personalizados, cada uno de ellos centrado en un propósito que es importante para el individuo y que está en consonancia con los objetivos de la empresa. ¿El resultado? El 92% de los que asistieron a un taller dijeron que su trabajo les inspiraba a dar un paso más, mientras que sólo el 33% de los que no habían asistido opinaban lo mismo.
5. Tecnología sin complicaciones para reducir las fricciones cotidianas de los empleados
Con demasiada frecuencia, los ejecutivos lanzan la tecnología a los problemas como una forma de arreglar el rendimiento, la productividad y los costes de la empresa, pero piensan muy poco en cómo encaja con el resto de la infraestructura de la organización, los procesos existentes y los flujos de trabajo de las personas. Como dijo el ingeniero y consultor de gestión W. Edwards Deming hace casi 40 años: «El 85% de las razones del fracaso son deficiencias de los sistemas y procesos, no del empleado». El papel de la dirección es cambiar el proceso en lugar de acosar a los individuos para que lo hagan mejor».
Una queja habitual de los empleados es el enorme volumen de aplicaciones entre las que tienen que navegar para hacer su trabajo. Las empresas utilizan una media de más de 1.000 aplicaciones diferentes, de las cuales sólo el 29% están integradas (es decir, se comunican entre sí).
La tecnología no es un fin en sí mismo, sino una herramienta para aumentar la productividad y reducir el esfuerzo. Y, sin embargo, nuestro estudio muestra que la tecnología es una de las dimensiones peor valoradas de la experiencia de los empleados: Menos de uno de cada tres empleados afirma que la tecnología de su empresa funciona eficazmente, y menos de uno de cada cuatro dice estar equipado con una tecnología perfecta. Incluso los directivos lo entienden: Sólo el 52% de los ejecutivos afirma que su empresa proporciona a los empleados tecnología que funciona eficazmente.
¿Te imaginas pedir a tus clientes que alternen entre varias pestañas sólo para hacerte un pedido? Probablemente no; la mayoría de las empresas se esfuerzan por reducir este tipo de fricción para los clientes. Sin embargo, eso es lo que pedimos a nuestros empleados cada día cuando los sistemas que utilizan no están integrados. El resultado es una menor satisfacción y una experiencia terrible para los empleados. Debemos asegurarnos de que tanto la experiencia del cliente como la del empleado reciben los mismos recursos. Ahorrar tiempo a los clientes supone poco o ningún beneficio si ese esfuerzo se traslada a los empleados.
Revitalizar la experiencia de los empleados
Covid-19 y la Gran Dimisión inspiraron a los trabajadores a reevaluar sus prioridades y les dieron poder para actuar. Esto ha impulsado a las empresas a reaprender lo que antes se daba por sentado: que su recurso más valioso son las personas.
Lo que comenzó como una llamada de atención sobre cómo los líderes pueden salvar a sus empresas de un éxodo de talento también puede ser una oportunidad para el crecimiento y la competitividad, pero sólo si aprenden a equilibrar las experiencias de sus clientes con las de sus trabajadores centrándose en la confianza, la responsabilidad de la alta dirección, la alineación, el reconocimiento y la tecnología.
Estos cinco elementos están interrelacionados. Cada uno de ellos se basa en los demás para establecer una experiencia de empleado más sólida y liberar nuevo valor. Unos trabajadores contentos hacen felices a los clientes, y la gestión del nexo entre ambos hará felices también a los directivos y a los inversores.
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