¿Es perjudicial emplear el NPS?

En los últimos días he visto cómo se vuelve tendencia encontrar artículos que hablan a favor o en contra del NPS o Net Promoter Score. De hecho, está planteado todo un debate sobre su efectividad como indicador de Experiencia de Cliente y su capacidad para predecir la lealtad. Lo cierto es que el tema está cobrando cada vez más tono. Los más críticos incluso afirman que es perjudicial emplear el NPS.

Algunos clientes se han inquietado con el tema y me han preguntado qué pienso al respecto. Citan con preocupación un artículo publicado por el escritor y conferencista en temas de usabilidad Jared Spool, que tiene por título “El Net Promoter Score puede ser considerado perjudicial“. El artículo tiene ciertos argumentos interesantes, aunque no comparta su visión “nociva” del NPS.

Por más de 12 años he estado ligado al mundo de las mediciones de Experiencia de Cliente. Me ha tocado implementar una amplia gama de proyectos de medición, en empresas de los más diversos sectores. En muchos de ellos me han pedido emplear el NPS como indicador. He estudiado a fondo sus fortalezas y debilidades. Es más, las he vivido en carne propia.

En este artículo te contaré mi opinión, poniendo mi grano de arena al debate sobre si es o no perjudicial emplear el NPS.

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El NPS como indicador: Net Promoter Score.

En caso de que no estés familiarizado con el NPS o Net Promoter Score®, es un indicador de Experiencia de Cliente basado en encuestas con una pregunta principal: “¿Cuál es la probabilidad de que recomiende esta compañía a un familiar o amigo?“. Los participantes responden en una escala de 11 puntos, del 0 al 10 (donde 0 es igual a “nada probable que recomienden” y 10 es igual a “muy probable que recomienden“).

Los encuestados que responden 9 y 10 son considerados “promotores“, de 7 a 8 “pasivos” y de 0 a 6 “detractores“. Los detractores son clientes que probablemente están diciendo cosas malas acerca de tus productos o servicios, e incluso quizás estén desalentando a otros a usarlo. Los pasivos son indiferentes, que fácilmente puede migrar ante una mejor oferta.

En cambio los promotores son los que se consideran más propensos a difundir un mensaje positivo, de boca en boca. Son el grupo más feliz, donde la empresa puede encontrar a sus más leales clientes. Es probable que recomienden activamente a la marca a otras personas. Aman los productos o servicios de la compañía y compran de forma repetida. Son entusiastas evangelistas y una fuente de buenos beneficios. Es placentero para los empleados tratar con ellos.

El “Net” en Net Promoter Score proviene de restar el porcentaje de detractores del porcentaje de promotores. Un puntaje negativo significa que tienes más detractores que promotores y un puntaje positivo significa que hay más promotores (es decir, más positivos de boca en boca que negativos de boca en boca).

Hace algún tiempo escribimos un detallado artículo sobre el NPS como métrica. Si necesitás refrescar o ahondar en algún concepto te puede ser útil

El NPS como sistema: Net Promoter System®.

Si bien comenzó como un indicador en el 2003, el NPS transiciona en el 2011 hacia un sistema: el Net Promoter System®. Consiste en una serie de procesos que buscan impulsar la centralidad del cliente con el fin de mejorar su lealtad. Aunque las implementaciones específicas varían, el enfoque general implica recopilar información de los clientes, cerrar el círculo con los empleados y los clientes, e identificar, priorizar y abordar los problemas sistémicos mediante cambios en las políticas y procesos.

En palabras del propio Fred Reichheld, su creador: “el Net Promoter System® es una forma de hacer negocios que requiere que todos los niveles de la organización se centren rigurosa y consistentemente en la calidad de las relaciones con los clientes y los empleados, en primer lugar. La instalación del Net Promoter System requiere un compromiso estratégico por parte del liderazgo de la empresa, ya que define los valores culturales y la economía central que afecta a cada parte del sistema empresarial“.

NPS una métrica con voces a favor y voces en contra.

Desde su lanzamiento el NPS no ha estado nunca exento de polémica, aunque ello no haya frenado su rápida expansión. En mi opinión la fuerte campaña de publicidad que lo rodea define expectativas que no puede cumplir ninguna métrica.

El único número que necesitas para crecer” fue el título del artículo original que lo dió a conocer en el 2003, de la mano de Fred Reichheld y Harvard Business Review. No tardarían en lanzar el libro: “La pregunta decisiva“, donde se presenta al indicador como si fuese la piedra filosofal de las métricas. Una verdadera maquinaria de publicidad rodea desde entonces al NPS. Cientos de eventos, charlas, foros, artículos, podcasts y testimoniales han alimentado en los líderes de negocio elevadas expectativas sobre una métrica que, como todas, tiene ventajas y desventajas.

Hoy empresas de una amplia diversidad de rubros como General Electric, la icónica Apple, el gigante grupo financiero europeo Allianz o el coloso de las telecomunicaciones AT&T han adoptado el NPS. Es más, han comenzado a utilizar el sistema asociado para mejorar el rendimiento del indicador.

Incluso en Argentina empieza a ser común oír de grandes empresas que han pasado de usar el indicador a emplear el sistema. Dos casos emblemáticos por el nivel de profundidad y avance con el que han llevado adelante sus programas son Naranja y Frávega.

Un coro de voces a favor: ¿Por qué el Net Promoter genera tanta tracción en el mercado?

Por lo general en los niveles ejecutivos existe poco o escaso conocimiento sobre Experiencia de Cliente. De hecho es algo que admiten abiertamente muchos Gerentes Generales, Presidentes y miembros de la mesa chica. Es natural. No es algo que se enseña aún de forma difundida en las Escuelas de Negocio, Y son pocas las Universidades que comienzan a sumarlo a su pensum. Esto no significa que no valoren la importancia de tener clientes leales. Sólo que no disponen del tiempo para profundizar en los complejos aspectos psicológicos, sociológicos y filosóficos que rigen las decisiones de los clientes.

Por esta razón los ejecutivos buscan una herramienta simple que puedan sumar a su caja. Y por lo general el corte cuantitativo los hace propensos a buscar un indicador con el que puedan controlar los niveles de lealtad de sus clientes. Tal como lo hacen con muchos otros temas, también complejos. Un número más que puedan sumar y comparar con otros que bien conocen, como el eBIDTA, ARPU, GROSSADS, CHURN, etc.

Una herramienta simple.

Es allí donde el NPS encontró su lugar y eco. Toca los botones correctos dentro del equipo ejecutivo. Es fácil de comprender. Se basa en un concepto simple. No hace falta tener un doctorado para abrazar la idea de por qué las empresas necesitan más clientes que las recomienden que clientes que las critiquen.

La simplicidad del concepto también tiene implícita otra ventaja: Hace fácil la adopción a todo nivel organizacional. Cuando se trata de cambiar el foco hacia la centralidad en el cliente emprender el cambio organizacional puede ser una tarea colosal que pasa por reunir a colaboradores acostumbrados a trabajar dentro de silos funcionales. Profesionales que ignoran cuál es el impacto de sus acciones en el cliente. Por eso es seductora la promesa de contar con una métrica que permita reunir entorno a un objetivo común a colaboradores de distintas áreas.

Un lenguaje común para la gestión.

Esto nos lleva de forma directa a otra de las ventajas del NPS, tanto como métrica como sistema. Proporciona un lenguaje común en la organización. La agrupación de los puntajes en tres segmentos (Detractores, Pasivos y Promotores) simplifica las discusiones internas, alejándose de la jerga técnica estadística a la que muchos, a veces, son reactivos.

Puede ser especialmente valioso para la organización obtener una definición estándar de lo que debe ser la centralidad en el cliente, asumida como válida por personas procedentes de diferentes áreas, y validada por la alta dirección. Un concepto que deje muy claro que es y que no es una buena Experiencia de Cliente. A pesar de que creo que esa definición deberá ser personalizada, clara, concreta y compartida por toda la organización, muchas veces el NPS simplifica la discusión.

Sin la creación de un lenguaje compartido, aumentan las posibilidades de futuros malos entendidos y confusiones.

Sin este lenguaje común, es mucho más complejo gestionar.

En realidad son muchos los beneficios que aporta el NPS en esta dimensión:
  • Guía a la organización hacía un objetivo común.
  • Asegura que los diferentes departamentos o unidades de negocio, alineen sus esfuerzos.
  • Dota de consistencia a las conversaciones internas.
  • Facilita la construcción de una cultura centrada en el cliente.
  • Ayuda a generar, filtrar y seleccionar propuestas.
  • Ayuda a los equipos a enfocar sus esfuerzos.
  • Aporta objetividad y directrices.

Este es quizás uno de los puntos más fuertes de la implementación del NPS como sistema.

Capacidad para comparar resultados.

A medida que se ha difundido su uso a nivel mundial surge otra faceta que incrementa su atractivo. Ofrece oportunidades para armar estudios comparativos o benchmarks. Esto permite explorar el desempeño de competidores directos, indirectos o empresas conocidas en el mercado por desarrollar una fuerte lealtad en sus clientes. Y ha dado pie a un completo mercado de estudios sindicados que promete revelar cuál es el NPS que brindan otras empresas aún sin que estas usen internamente la métrica.

Por ejemplo Bruce Temkin, uno de los fundadores de la Customer Experience Professional Association (CXPA) y líder de la reconocida firma consultora Temkin Group, provee benchmarks de NPS para diversos sectores. Otro ejemplo es NICE Satmetrix, que se especializa en el desarrollo de benchmarks de NPS para una amplia variedad de empresas en más de 30 industrias.

Mejora las tasas de respuesta.

Las bajas tasas de respuestas de las encuestas son quizás uno de los más graves problemas que enfrenta este método de investigación. ¿Por qué? Afectan de forma directa la integridad del resultado. Son muchos los libros sobre muestreo que te cuentan cómo la precisión de la encuesta depende del diseño muestral. Sin embargo esto supone que los datos se obtienen para cada unidad de muestra seleccionada. ¡Error! Rara vez esto sucede.

La mayoría de las encuestas enfrentan siempre falta de respuestas. Por consiguiente la muestra en la que se basan las estimaciones no es la misma que se seleccionó originalmente. Y cuanto más baja es la tasa de respuesta mayor suele ser la diferencia.

La ausencia de respuesta puede variar enormemente. Depende de la naturaleza de las unidades de muestreo, la calidad de la base de datos, el canal de impulso empleado, el modo de recopilación de datos, los procedimientos de trabajo de campo utilizados e incluso factores sociales y culturales. Algunos de estos factores varían de un país a otro y, a menudo, llevan a que las tasas de respuesta difieran de un país a otro para la misma encuesta. No obstante hay una variable que siempre afecta la tasa de respuesta: el abandono del cuestionario. Cuanto más largo y extenuante sea mayor será el abandono.

Una encuesta básica de Net Promoter es típicamente más corta que otros tipos de encuestas porque sólo incluye una pregunta para la puntuación y la pregunta de “por qué” se dió la misma. Opcionalmente se suelen sumar algunas preguntas de seguimiento sobre puntos de contacto o características. Este enfoque minimiza el tiempo que toma completar la encuesta, lo que puede aumentar el número de personas que lo hacen y mejorar, en consecuencia, la integridad de los resultados.

Voces en contra: ¿Es perjudicial emplear el NPS?

Los más acérrimos críticos se atreven a afirmar que es perjudicial emplear el NPS. De hecho en el artículo de Jared Spool que revivió recientemente la polémica se le tilda de “pseudo-ciencia“. Spool lanza casi al cerrar su artículo: “Las puntuaciones de NPS equivalen a un horóscopo diario. Aquí no hay ciencia, sólo fe“.

Spool no es el único crítico. Múltiples autores señalan algunos problemas con la universalidad de aplicación del NPS. Cuestionan la forma de segmentar las puntuaciones en grupos de detractores, pasivos y promotores, su validez para ciertas industrias y su universalidad como métrica. Incluso hay quienes apuntan directamente al corazón de su propuesta, cuestionando su poder predictivo de la lealtad del cliente.

Por ejemplo, una investigación de Keiningham, Cooil, Andreassen y Aksoy publicada en 2007 en la revista de la American Marketing Association cuestiona que el NPS sea el mejor predictor del crecimiento de una compañía, comparándola con otros indicadores como el American Customer Satisfaction Index (ACSI).

También Russell Hayes (2008) cuestiona que la pregunta sobre la “probabilidad de recomendar” sea mejor predictor del crecimiento que otras preguntas relacionadas con la lealtad del cliente, como la satisfacción general o la probabilidad de volver a comprar.​ Concretamente, Hayes afirma que la pregunta sobre la “probabilidad de recomendar” no mide nada distinto de otras preguntas convencionales relacionadas con la lealtad del cliente.

Daniel Schneider, Jon Krosnick y otros autores hallaron que de cuatro indicadores evaluados, la escala de 11 puntos de Reichheld era la que menor validez predictiva tenía. Otros se han mostrado en desacuerdo con la metodología de cálculo, alegando que al reducir una escala de 11 puntos a tres componentes (promotores, pasivos y detractores) se pierde información significativa y la variabilidad estadística del resultado se incrementa.​ Se ha cuestionado así mismo la validez de los puntos de corte del índice NPS en diferentes industrias y culturas.

¿Qué hay de cierto? Evaluemos punto a punto cada uno de los argumentos en contra del NPS.

Arbitraria categorización de promotores, pasivos y detractores.

Hay que enfrentarlo: ¿Por qué alguien que entrega una puntuación seis es considerado un detractor? ¿Por qué un ocho es tomado como pasivo? En la bibliografía Reichheld reseña que la decisión de segmentar de esta forma se sustenta en el vínculo que encontró entre estas puntuaciones y los comportamientos de los clientes que vinculan a la lealtad. No queda claro cómo.

Muchos señalan que esta forma de segmentar la puntuación puede ser arbitraria. Yo también lo creo así.

La percepción de una escala no es algo universal. De hecho está influenciada por sesgos culturales. El sesgo de respuesta cultural es creado por factores sociales que influyen en la manera en que las personas perciben y responden a las preguntas. En general, el sesgo de respuesta cultural se presenta en dos formas: sesgo del conjunto de respuestas y sesgo del estilo de respuesta.

Impacto de los sesgos culturales en la segmentación.

El sesgo del conjunto de respuestas está relacionado con el contenido de la pregunta de la encuesta. Con el sesgo del conjunto de respuesta, la persona desea crear o mantener una impresión de sí mismo con respecto al contenido de la pregunta. Y por ello responderá lo que refleje mejor esa visión normativa de sí mismo (Weijters, et. al., 2004). Es una práctica aprendida de reflejar una posición socialmente deseable sobre nuestras actitudes reales, en especial sobre temas sensibles (Keillor et al., 2001; Moschis & Churchill, 1978; Mwamwenda, 1996; Mick, 1996; Daum, 1997).

Por otra parte, el sesgo del estilo de respuesta es una tendencia a responder a las preguntas de la encuesta de una manera particular, independientemente del contenido. Por ejemplo, en algunas culturas, las personas pueden tender a evitar las puntuaciones altas de la escala. Quizás debido a la sensación cultural de que el nivel más alto posible de logro se alcanza con poca frecuencia. Se reservan los puntajes más altos sólo para el desempeño más ejemplar.

En otras culturas tienden a ser menos estrictos en su evaluación de los productos o servicios recibidos y, por lo tanto, son menos reticentes a dar los más altos puntajes de satisfacción posibles. Las diferencias resultantes en los estilos de respuesta de la encuesta han sido definidas y validado en numerosos estudios (véase Baumgartner & Steencamp, 2001; Greenleaf, 1992; y Palhus, 1991).

Caso Argentina: Al momento de responder ¿Nos condiciona el sistema educativo?

De hecho en mi propia experiencia me ha tocado enfrentar variaciones en los resultados de mediciones de Experiencia de Cliente efectuadas con el mismo método, para una misma marca, para clientes atendidos en el mismo centro de contacto, en el mismo período, por los mismos representantes de servicio al cliente atendiendo llamadas de clientes de distintos países. Los resultados variaron tan sólo en función del contexto geográfico.

Más ejemplos. ¿Tiene el mismo significado un ocho en Argentina que un ocho en otro país? El sistema educativo Argentino emplea una escala de 1 a 10. El mínimo para aprobar generalmente es 6 en el nivel primario, y 7 en algunos secundarios. Otras calificaciones utilizadas pueden ser: Excelente (E) que es la máxima calificación (10) y Muy Bueno (MB) que incluye una calificación desde el 8 hacia el 9. Cuando un cliente evalúa el NPS de un servicio no es fácil evitar la asociación cultural con las puntuaciones del sistema educativo, pese a que las escalas difieren. Años de influencia del sistema educativo hacen que un 8 no sea percibido como algo neutral. Un ocho se percibe como algo muy bueno.

¿Sucede lo mismo en otros países?

El propio Satmetrix en el 2007 documentó el efecto de los sesgos culturales sobre el NPS a nivel mundial. Entre los hallazgos de este estudio se encontró, por ejemplo, que en Japón, la tasa de satisfacción y lealtad de los clientes es inferior a la de la mayoría de los demás países. Los clientes en América Latina tendemos a calificar nuestra satisfacción y lealtad como superiores a las de otras regiones. Somos más laxos. Mientras tanto en el Medio Oriente tienden a calificar su satisfacción y lealtad como superiores a las de otros clientes europeos y asiáticos, pero por debajo de América Latina.

Con todas estas variaciones perceptivas de la escala, imagina el impacto que tiene sobre los resultados finales de NPS que un cliente interprete un 8 como un 9. En un punto se juega la diferencia entre ser pasivo o promotor. O peor aún que interprete un 6 como un 7, la diferencia entre ser un detractor o un pasivo. Si estás sentado en una posición corporativa regional, interpretando y analizando datos de múltiples países, puede volverse una verdadera torre de babel. Y se ensucia el valor comparativo.

Pasivos que se comportan como Promotores

Metodológicamente no es un tema menor. La variación impacta mucho en el NPS final donde la cuenta es dura: % Promotores – % Detractores.

De hecho muchas empresas con las que trabajo en Argentina hoy acumulan interesantes porcentajes de resultados en la puntuación ocho, considerados como pasivos. Pero si analizas a fondo estos ochos correlacionando con otros datos duros… ¡Sorpresa! Se comportan más como promotores que como pasivos. Son más rentables que sus compañeros que dieron un siete. Tienen menor frecuencia de contacto con la empresa. Declaran que quieren permanecer como clientes por más tiempo. Sus comentarios son más positivos.

Segmentación que esconde comportamientos.

Más allá de la influencia del contexto cultural existe un tema que cae por completo en el terreno de la estadística. La propia definición de detractor categoriza a más de la mitad de las respuestas como negativas en lugar de dividir la escala de forma uniforme. ¿Por qué no emplear simplemente la media de todas las puntuaciones?

Los que me conocen en WOW! Customer Experience saben que cuando analizo resultados de NPS siempre les pido mirar primero la distribución de las puntuaciones individuales. La segmentación en promotores, pasivos y detractores me esconde datos interesantes.

Te voy a dar un ejemplo. Imagina que en tu empresa tuvieron un día pésimo. De cien encuestas que recibiste la totalidad fueron ceros. Terrible. Un día con un NPS de -100. Se justifica levantar una alarma y actuar cuanto antes. Hay clientes que te están golpeando con la más baja puntuación en la escala.

Supongamos que detectan la causa raíz y al día siguiente en tu empresa todos trabajan duro para impulsar cambios. Digamos que al cierre obtienes nuevamente 100 encuestas, pero esta vez todos te dan un seis. Otro día con un NPS de -100. ¿No te hace ruido? ¿Y todo el esfuerzo no rindió frutos? La verdad es que si. Y mucho. Estadísticamente lograste moverte de una puntuación media de 0 a una puntuación media de 6. ¡Un enorme salto! Pero al cierre mantienes el mismo NPS. Tu esfuerzo quedó oculto en la segmentación.

Analiza siempre la distribución.

Pese a que los datos del ejemplo los elegí para hacerlo deliberadamente con puntuaciones reales sucede exactamente lo mismo. Mismo NPS puntuaciones medias radicalmente diferentes. La segmentación puede oscurecer la verdadera naturaleza de los problemas. Y si no lo tienes claro en tu empresa podrían estar interpretando mal los datos y errando en las decisiones.

Consejo. Una forma de mitigar este aspecto es mostrar siempre la distribución de las puntuaciones, no sólo el valor total de NPS o las aperturas por segmento. Es simple. Muestra siempre la distribución de las respuestas en un gráfico de barras. Lee la “forma” de este gráfico. Dos resultados mensuales de NPS  pueden tener distribuciones diferentes. No es lo mismo un NPS negativo por una avalancha de clientes de detracción extrema (con puntuaciones cero y uno) a un NPS negativo por alta concentración de puntuaciones sobre el seis y el cinco. Una imagen vale más que mil palabras.

Lo afecta el momento de captura.

Hay toda una discusión sobre cuál es el momento ideal para enviar la encuesta. Algunos creen que el momento ideal para capturar la experiencia es en “in situ” o al menos los más inmediato posible al momento en que esta se vive. Otros creen que es necesario dejar que el tiempo ayude a “asimilar” la experiencia, por lo que la encuesta debería ser enviada una o dos semanas después.

Pese a que esta discusión parece un tema inherente a todas las encuestas como método de investigación en realidad tiene un impacto sobre el NPS como metodología. ¿Por qué? Tenemos tres versiones de NPS. Un NPS Relacional, un NPS End-of-Journey y un NPS Transaccional. Y todos usan momentos de captura diferentes. Ergo si el momento de captura impacta en el resultado imagina lo comparable que pueden resultar entre sí los resultados.

Repasemos algunos conceptos.

El NPS Relacional  pretende captar la percepción que los clientes tienen en general hacia la compañía, por lo general de una forma regular. Digamos que cada seis meses o un año se hace una evaluación por muestreo sobre la base activa de clientes. Busca ser el resultado más general, la estrella del norte que tiene caracter de benchmark, o en otras palabras: el número que puedes usar para compararte con otras empresas y tomar decisiones más estratégicas.

El NPS End-of-Journey pretende capturar las percepciones del cliente al cierre de un viaje clave. Es decir después que el cliente pasó por varios puntos de contacto para poder completar un objetivo. Por ejemplo, imagina que pides un crédito ¿Tiene sentido que el Banco te pregunte cuál es tu percepción con el proceso de solicitud antes de que te digan si te aprobaron el crédito? No lo tiene. Disparadas entonces al cierre del viaje estas encuestas pretenden evaluar el impacto de un viaje sobre la percepción del cliente.

Por último el NPS transaccional busca comprender cómo las percepciones cambian después de interactuar con ciertos puntos de contacto. En especial cuando hay humanos de por medio. Las interacciones entre colaboradores y clientes son complejas. Por aquello de nuestra maravillosa capacidad como humanos para transformarle el día a otras personas. Para bien o para mal. En este caso se sugiere capturar lo más cerca posible de la interacción.

Ahora, esta disparidad entre los tiempos de captura de cada tipo de NPS ¿Representa un problema metodológico? Hay quienes creen que si.  Y el fenómeno de las experiencias globales y episódicas pareciera tener respuesta a esta pregunta.

Experiencias globales y experiencias episódicas.

Justamente Schwarz, Kahneman y Xu escribieron al respecto hace casi una década:

Cuando las personas informan sus sentimientos actuales, los sentimientos mismos son accesibles a la introspección, permitiendo informes precisos basados en información experiencial. Pero las experiencias emocionales son fugaces y no están disponibles para la introspección una vez que el sentimiento se ha disipado. Por consiguiente, la oportunidad de evaluar informes emocionales basados en información experiencial se limita a métodos de captura instantánea de datos […] como el muestreo de experiencias.

Una vez disipado el sentimiento, las experiencias afectivas necesitan ser reconstruidas sobre la base de información episódica o semántica. Cuando el informe se refiere a un episodio reciente específico, las personas pueden recurrir a la memoria episódica, recuperando momentos específicos y detalles del pasado reciente. Tales informes pueden a menudo recuperar la experiencia real con cierta precisión […] 

En contraste, los informes generales de sentimientos pasados se basan en el conocimiento semántico. Cuando se les pregunta cómo se sienten “normalmente” durante una actividad en particular, las personas se basan en sus creencias generales sobre la actividad y sus atributos para llegar a un resultado. La experiencia real no ocupa un lugar prominente en estos informes generales porque la experiencia misma ya no es accesible a la introspección y la reconstrucción episódica no se utiliza para responder a una pregunta de alcance general.

Es clave encuestar lo más cerca posible del momento que queremos evaluar.

La evidencia apunta a que el tiempo si influye en el tipo de respuesta que obtenemos. De hecho, esto significa que cuando hacemos una pregunta sobre una experiencia durante el mismo momento en que esta se vive obtenemos la mejor impresión emocional. Si lo hacemos inmediatamente después, tenemos la oportunidad de capturar información episódica bastante fiel. Pero si lo hacemos ya pasada la intensidad del momento obtenemos comentarios que son más una racionalización, donde se mezclan las creencias generales. La impresión emocional no es fiel.

¿Eso explicaría el por qué de las variaciones de puntuación entre encuestas de NPS Relacional y NPS Transaccional? pareciera que sí. De hecho esto nos diría que lejos de medir la influencia de un punto de contacto sobre la experiencia versus la ponderación general de la experiencia estamos viendo dos fotografías distintas. En el NPS Transaccional una más fiel a las emociones vividas. Y en el NPS Relacional un relato racionalizado de sus creencias.

El Net Promoter Score como KPI.

Pocos errores generan tanto impacto en el sistema como la frecuente necesidad de las empresas de atar el NPS a las remuneraciones variables de los empleados. Probablemente es un tema que hasta en el libro “La Pregunta Definitiva” se impulse.

El mito: Si vinculamos los resultados de Customer Experience con el pago de bonos demostramos que como empresa nos tomamos en serio la Experiencia de Cliente.

La realidad es que siempre se termina incentivando comportamientos perversos. Siendo justos esto sucede con cualquier métrica (ya sea: NPS, CSAT, CES, FCR) que se convierte en un objetivo de desempeño. En el momento en que se comunica la decisión deja de ser una herramienta de medición y se convierte en un arma política. Más aún cuando dependen de encuestas, método ya de por sí vulnerable. Se convierte en un número con el que se puede jugar.

El impacto es terrible.  El sistema de medición deja de servir para medir y empiezan a aparecer los problemas:

  • Colaboradores que entrenan a los clientes para que les den puntuaciones más altas.
  • Obsesión por hacerle trampa al sistema, sobre todo en aquellos que se mueven sólo por la ambición de cobrar el incentivo.
  • Discusión constante sobre los métodos de medición que hace perder valioso tiempo al equipo de CX en la argumentación, en deterioro de la capacidad de actuar.
  • Incapacidad para impulsar mejoras en el sistema de medición por que las partes interesadas son extremadamente reacias a los cambios en las métricas.

¡Cuidado! Este es un tema delicado. Y no puede ser subestimado. Incluso puede llegar a distorsionar la consecución del verdadero objetivo de un área de Gestión de la Experiencia de Cliente: Ofrecer mejoras incrementales a la experiencia general del cliente.

Finalmente… el NPS es una métrica como todas: con ventajas y desventajas.

Quizás detrás de la polémica hay que analizar las cosas en frío. El NPS se ha soportado en una gran maquinaria de mercadeo que ha definido expectativas muy altas para la métrica. Expectativas que después no se pueden hacer realidad por que el NPS, como TODAS las métricas tiene ventajas y desventajas. No es la quintaesencia de las metodologías para medir la Experiencia de Cliente.

Es probable que detrás de toda la emocionalidad que hay, con artículos a favor y en contra, lo que se esconda es tan solo expectativas elevadas no cubiertas. La pregunta definitiva. El único número que necesitas para crecer. Ambas son frases usadas en múltiples ocasiones por Reichheld y su equipo para referirse al NPS. No existen preguntas definitivas. No hay balas de plata para abordar la medición de algo tan complejo como la experiencia humana.

Lo cierto es que si estás considerando emplear el NPS cómo métrica de Experiencia de Cliente, o ya lo estás usando debes conocer cuáles son sus fortalezas y debilidades. Y evaluar cuál puede ser el impacto relativo que tiene para tu organización, tomando las medidas correctas para mitigarlo.

Personalmente he liderado implementaciones de la métrica en más de una docena de empresas. Y si de algo estoy seguro es que NO es perjudicial emplear el NPS. Es una terrible y desafortunada exageración. De hecho por lo general la implementación del NPS en una empresa puede ser considerada una muy buena señal. ¡Un cambio de vientos para orientarse más hacia la centralidad en el cliente!

Y en todos los casos los beneficios cosechados han sido superiores a las debilidades.

¿Y tu? ¿Qué opinas? ¿Te parece perjudicial emplear el NPS? Sigamos construyendo sobre el debate. Comparte tu experiencia en los comentarios.

Referencias bibliográficas

Libros y artículos con referencia digital directa.

Frederick F. Reichheld (2003), “The One Number you Need To Grow. Harvard Business Review.
Frederick F. Reichheld (2006), “The Ultimate Question. Harvard Business School Press.
Timothy L. Keiningham, Bruce Cooil, Tor Wallin Andreassen & Lerzan Aksoy (2007) “A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth“. Journal of Marketing: July 2007, Vol. 71, No. 3, pp. 39-51. https://doi.org/10.1509/jmkg.71.3.39
Bob E. Hayes (2008) “The True Test of Loyalty“. Quality Progress: June 2008, Vol. 41, No. 6, pp. 20–26.
Daniel Schneider, Matt Berent, Randall Thomas & Jon Krosnick (2007): “Measuring Customer Satisfaction and Loyalty: Improving the ‘Net-Promoter’ Score“. Investigación presentada en la Annual Conference of the World Association for Public Opinion Research (WAPOR); Berlín (Alemania).
Annette Jäckle, Caroline Roberts & Peter Lynn (2008) “Assessing the Effect of Data Collection Mode on Measurement“. ISER Working Paper Series.

Artículos con referencia física.

Bert Weijters et. al. (2004) “Measure Bias Due To Response Styles: A structural Equation Model Assessing the Effect of Modes of Data Collection”. Ghent University, Vlerick Leuven Gent Management School Working Paper Series 2004/20.
Bruce Keillor, et. al. (2001) “A Cross-Cultural / Cross-National Study of Influencing Factors and Socially Desirable Response Bias”. International Journal of Market Research, March.
Moisch G. & Churchill G. (1978) “Consumer Socialization: A Theoretical and Empirical Analysis”. Journal of Marketing Research, Vol. 15, pp. 589-602.
Mwamwenda, T. (1996) “Social desirability scores of South African and Canadian Students” Psychology Reports, 78, pp, 723-727.
Hal Daum (1997) “Researching the global Latin world: conducting cross-cultural qualitative research” The World
Association of Research Professionals working paper, World Advertising Research Center.
David Glen Mick (1996) “Are studies of dark side variables confounded by socially desirable responding? The case of materialism” Journal of Consumer Research, 23 (Sept), pp. 106-119.

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Acerca del Autor

Daniel Cedeño

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Commercial Director en WOW! Customer Experience| Diseñando experiencias para mejorar vidas | Microsoft Excel MVP | Daniel cuenta con más de 12 años de experiencia apoyando a empresas, organizaciones y gobiernos en el desarrollo de proyectos de Customer Experience, Analytics, Market Research y Quality Monitoring, con foco en el diseño y puesta en producción de programas de Voz del Cliente (VoC), cálculo de Economics de la Experiencia y diseño de Dashboards.

Comentarios

  1. Maravilloso análisis. Una cosa es la teoría y otra vivir la implementación, la lucha por lograr buenas muestras, por evitar las trampas por la vulnerabilidad de los sistemas asociados a la compensación variable; y que me dices de la demostración de mejora en las ventas! A pesar de la mejora significativa del NPS, sino se cumplen el plan de ventas y el de contribución siempre se generará el debate del aporte del NPS.
    Sin embargo y a pesar de sus debilidades, creo en los beneficios de la metodología, en el reto que significa mover culturalmente a una organización hacia el cliente y este sistema, sí que lo facilita!

    1. Autor

      Muchas gracias Olga, coincido con vos, son más los beneficios de la metodología. Y por ello creo que es también valioso conocer en detalle sus debilidades, para estar preparados para el debate interno y cuidar no potenciarlas con errores de implementación. ¡Abrazo y gracias por compartir tu punto de vista!

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