Este artículo fue escrito por: Frithjof Lund, Director de McKinsey Board Services. En el texto, el autor ofrece algunas claves para entender el rol de los directivos ante la inminente adopción de la IA generativa o IA Gen
Las empresas hablan cada vez más de la IA generativa (IA gen), pero tienden a centrarse más en los riesgos que en las oportunidades de negocio. Los riesgos de la IA generativa son importantes, por supuesto. Además de los riesgos fundamentales de alteración del modelo de negocio, existen múltiples riesgos normativos, de cumplimiento y de gobernanza relacionados con la propiedad intelectual, la privacidad y la seguridad de los datos.
Preocupa la «caja negra de la IA» -es decir, la falta de transparencia sobre cómo la IA gen llega a los resultados- y los sesgos sociales que pueden perpetuarse en los datos utilizados para entrenar los algoritmos de IA. La responsabilidad por la precisión, la posibilidad de que la IA genere desinformación e incluso el impacto medioambiental del uso de energía de la IA gen para el procesamiento de datos plantean riesgos adicionales.
Dada la amplitud de estas preocupaciones, los consejos de administración deben estar seguros de que la dirección revisa, mide y audita continuamente las actividades de IA gen.
Sin embargo, es aún más importante que los consejos de administración comprendan las oportunidades que ofrece la IA. Esta tecnología tiene el potencial de afectar a todos los sectores y a todas las partes de las operaciones de una empresa, incluidas las finanzas, el marketing y la estrategia. Aunque veo que algunos equipos directivos quieren avanzar más rápido en las oportunidades de la IA de género de lo que sus consejos están preparados, ese no es el caso en todas partes.
Hoy en día, los consejos pueden catalizar el cambio en las instituciones que gobiernan. A menudo, los directivos han crecido en un sector o incluso en una empresa, lo que les da una visión determinada. El consejo puede aportar perspectivas de otros sectores o partes del mundo que animen a los directivos a ser más audaces. Haciendo las preguntas adecuadas -sin traspasar la frontera de las cuestiones operativas- los consejos pueden elevar las aspiraciones de la dirección.
Entre las preguntas clave figuran las siguientes ¿Cómo afectará la IA a la industria y a la empresa? ¿Cuál es el valor en juego? Ya existen casos de uso probados y financiables, como la programación, la captación de clientes y la creación de contenidos, en los que se observan aumentos significativos de la productividad. Los consejeros deben entender cómo afecta esta tecnología al entorno competitivo, porque estar a la vanguardia puede aportar ventajas sostenibles.
Otra pregunta importante que los consejos de administración deben plantear a los directivos es: ¿Cómo escalará la organización la IA genérica? En este punto, podemos aprender de experiencias pasadas con la adopción de tecnología. En los primeros esfuerzos de digitalización, incluida la automatización de procesos y el análisis avanzado, por ejemplo, sólo uno de cada diez casos de uso se implementó a escala. Esto se debió en gran medida a que, en última instancia, a la gente le resultaba más fácil realizar ciertas tareas de la forma tradicional. Creemos que el número de aplicaciones a escala de la IA genérica será aún menor. Entonces, ¿cómo identificarlas? ¿Cómo se organiza la estructura de liderazgo para guiar estas iniciativas?
«En anteriores esfuerzos de digitalización, incluida la automatización de procesos y la analítica avanzada, solo uno de cada diez casos de uso se implementó a escala. Creemos que el número de aplicaciones a escala de gen AI será aún menor».
La junta directiva debe saber si una organización tiene las capacidades, el talento y la cultura necesarios para aceptar los cambios que requiere la IA. Esta tecnología acabará convirtiéndose en una mercancía. Es en las capacidades organizativas -la gestión del cambio y los ajustes culturales necesarios para integrar nuevas herramientas y procesos en las operaciones diarias- donde hay que trabajar.
En última instancia, los directores tienen que equilibrar las compensaciones entre las oportunidades de negocio y la gestión de riesgos. En numerosas conversaciones con consejos de administración, sólo encuentro una comprensión incipiente de esta tecnología. Para proporcionar supervisión y apoyo a la gestión, los consejos tendrán que desarrollar sus propias capacidades. Pueden celebrar sesiones de inmersión profunda con expertos de dentro o fuera de la organización. Algunos consejos están probando sesiones de inmersión en las que trabajan con herramientas de IA genérica y exploran casos de uso.
También hay implicaciones para la composición de los consejos de administración. En los primeros tiempos de la digitalización, todos los consejos querían tener un director digital, idealmente joven y con experiencia en una gran empresa tecnológica. Desde entonces, la mayoría de los consejos se han dado cuenta de que en realidad necesitan una masa crítica de directores con experiencia digital. Los consejos también deben plantearse cómo abordar la supervisión. Algunos están creando consejos asesores o comités de tecnología. Nuestra opinión es que la inteligencia artificial genérica será tan fundamental que se necesitará que todo el consejo esté al menos familiarizado con ella; no se puede externalizar totalmente a un panel asesor o a un comité.
La cuestión que personalmente encuentro fascinante es cómo los consejos incorporarán esta tecnología a su propio trabajo. Me imagino a los directores utilizando la IA gen para preparar reuniones o responder a preguntas que tengan entre ellas. Creo que veremos más asistentes propios, impulsados por gen AI, que ayuden a los consejeros a obtener respuestas instantáneas. Al menos una empresa asiática ha llegado a dar a la IA un puesto en el consejo y derecho a voto. A mí me parece extremo: hasta que el consejo no adquiera un alto grado de confianza en la tecnología, ese voto puede ser cuestionado, pero quizá yo sea demasiado conservador.
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