¿Por qué es importante implementar un Programa de Experiencia Empleado?

¿Cómo ayuda la Economía del Comportamiento a la Experiencia de Cliente?

por | 25 Ene 2022 | Tendencias | 0 Comentarios

Durante una investigación para la redacción de nuestra próxima guía, me topé con un concepto fascinante que me cautivó. Estoy hablando de la Economía del comportamiento, y en este artículo además de contarles a quienes no lo saben, de qué se trata; también profundizaremos cómo ayuda esta corriente a la Experiencia de Cliente.

Primero vamos a definir el término Economía del Comportamiento.

¿Qué es La Economía del Comportamiento?

Según la Universidad de Chicago La Economía del Comportamiento combina elementos de la economía y la psicología para entender cómo y por qué las personas se comportan en el mundo real. Se diferencia de la economía neoclásica, que parte de la base de que la mayoría de las personas tienen preferencias bien definidas y toman decisiones bien informadas e interesadas en función de esas preferencias.

La Economía del Comportamiento se basa en observaciones empíricas del comportamiento humano, que han demostrado que las personas no siempre toman lo que los economistas neoclásicos consideran la decisión «racional» u «óptima», aunque tengan la información y las herramientas disponibles para hacerlo.

Por ejemplo, ¿por qué la gente suele evitar o retrasar la inversión en planes de pensiones o el ejercicio físico, aunque sepa que hacer esas cosas le beneficiaría? ¿Y por qué los jugadores suelen arriesgar más después de ganar y perder, aunque las probabilidades sigan siendo las mismas, independientemente de las «rachas»?

Al plantear preguntas como éstas e identificar las respuestas mediante experimentos, el campo de la economía del comportamiento considera a las personas como seres humanos sujetos a la emoción y la impulsividad, y que están influidos por sus entornos y circunstancias.

Esta caracterización contrasta con los modelos económicos tradicionales que han tratado a las personas como actores puramente racionales -que tienen un autocontrol perfecto y nunca pierden de vista sus objetivos a largo plazo- o como personas que ocasionalmente cometen errores aleatorios que se anulan a largo plazo.

De la investigación de La Economía del Comportamiento han surgido varios principios que han ayudado a los economistas a comprender mejor el comportamiento económico humano. A partir de estos principios, los gobiernos y las empresas han desarrollado marcos políticos para animar a las personas a tomar determinadas decisiones.

¿Cómo se originó la investigación en Economía del Comportamiento?

La Economía del Comportamiento tiene sus raíces en el trabajo de los psicólogos israelíes Amos Tversky y Daniel Kahneman sobre la incertidumbre y el riesgo. En los años setenta y ochenta, Tversky y Kahneman identificaron varios sesgos consistentes en la forma en que la gente hace juicios, descubriendo que la gente suele basarse en información fácil de recordar, en lugar de en datos reales, cuando evalúa la probabilidad de un resultado concreto, un concepto conocido como «heurística de la disponibilidad». Por ejemplo, la gente puede pensar que los ataques de tiburones u osos son una causa común de muerte si ha leído sobre uno de esos ataques, pero los incidentes son en realidad muy raros.

Con la «teoría de las perspectivas», Tversky y Kahneman también demostraron que el encuadre y la aversión a la pérdida influyen en las decisiones que toma la gente. Por ejemplo, si se le presenta la oportunidad de ganar 250 dólares garantizados o de apostar con un 25% de posibilidades de ganar 1.000 dólares y un 75% de no ganar nada, la mayoría de la gente elegirá la victoria segura. Pero si se les presenta la oportunidad de perder 750 dólares garantizados o un 75% de posibilidades de perder 1.000 dólares y un 25% de no perder nada, la mayoría de la gente se arriesgará a perder 1.000 dólares, esperando la escasa posibilidad de no perder nada.

Este ejemplo demuestra que la gente está más dispuesta a asumir un riesgo estadístico mayor si eso significa evitar una pérdida de 1.000 dólares frente a obtener una victoria de 1.000 dólares, lo que contradice la teoría de la utilidad esperada. La teoría de la prospectiva y otros trabajos de Tversky y Kahneman siguen informando muchos ámbitos de la investigación de la economía del comportamiento en la actualidad.

¿Qué es “un empujón” cuando hablamos de Economía del Comportamiento?

Un «empujón» es una forma de manipular las elecciones de las personas para llevarlas a tomar decisiones específicas: Por ejemplo, poner fruta a la altura de los ojos o cerca de la caja registradora en la cafetería de un instituto es un ejemplo de «empujón» para que los estudiantes elijan opciones más saludables. Un aspecto esencial de los empujones es que no son coercitivos: Prohibir la comida basura no es un empujón, como tampoco lo es castigar a la gente por elegir opciones poco saludables.

El concepto de “empujón” fue acuñado por el premio nobel de economía Richard Thaler se popularizaron en el libro “Empujón: Cómo mejorar las decisiones sobre salud, riqueza y felicidad” (Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness), publicado en el año 2008 junto a Cass Sunstein. Desde su publicación empresas y gobiernos incluyeron estos “empujones” en sus políticas.

 Por ejemplo, inscribir automáticamente a los empleados en los planes de jubilación 401k -y pedirles que se excluyan en lugar de ofrecerles la posibilidad de optar por hacerlo- es un ejemplo de empujón para fomentar un ahorro mejor y más constante para la jubilación. Otro pretende convertir la donación de órganos en una práctica habitual, exigiendo a las personas que se registran para obtener el permiso de conducir que indiquen si están dispuestas a donar o no.

El término formal que utilizan Thaler y Sunstein para describir una situación diseñada en torno a los empujones es «paternalismo libertario»: libertario porque preserva la capacidad de elección, pero paternalista porque fomenta determinados comportamientos. En palabras de Thaler «Si quieres que la gente haga algo, hazlo fácil».

¿Por qué la Economía del Comportamiento se puede aplicar a la Experiencia de Cliente?

La Economía del Comportamiento no sólo puede proporcionar una mayor comprensión de la conducta no completamente racional de los clientes, sino que también puede ayudar a mejorar la experiencia del cliente, reducir el esfuerzo del consumidor, incentivar los comportamientos que maximizan los beneficios y mejorar el valor de vida del cliente a largo plazo.

Para el especialista en Experiencia de Cliente Colin Shaw, existen cuatro conceptos fundamentales de la Economía del Comportamiento que todo Director de CX debe conocer. Según este autor los conceptos son:

Puntos de referencia: Las personas te comparan con otras Experiencias de Clientes que han tenido.

Razones: Las personas necesitan una razón para realizar una compra, por lo que pueden utilizar una razón indirecta que esté relacionada con su compra pero que no sea necesariamente la verdadera razón.

Recursos: Las personas tienen una cantidad limitada de reservas cognitivas y no les gusta agotarlas, por lo que les gusta que muchas decisiones de compra sean fáciles.

Sustitución: Las personas quieren completar las tareas, incluida la toma de decisiones, por lo que, si su experiencia es compleja o la decisión es difícil, podrían sustituirla por una opción diferente que esté relacionada y a la que puedan responder de inmediato.

A continuación, ampliaremos la aplicabilidad de estos conceptos de la Economía del Comportamiento en el diseño de experiencias.

Puntos de referencia

Comprender los puntos de referencia de los clientes es fundamental en el campo de la experiencia del cliente. La idea de los puntos de referencia es que los clientes pueden juzgar la misma cosa como excelente o desafortunada dependiendo de lo que utilicen como comparación. Un punto de referencia es una experiencia anterior que sirve de estándar para el cliente; es lo que utiliza para compararle.

Un punto de referencia puede ser una experiencia buena o mala y afecta al resultado de la percepción que los clientes tienen de su experiencia para bien o para mal. Por ejemplo, si te alojas en un hotel de una determinada ciudad y un amigo tuyo también se ha alojado allí, y te dice: «Es como el Four Seasons Resort», ahora tienes un punto de referencia bastante alto. Sin embargo, si tu amigo te dice: «Trae toallitas desinfectantes», tu nivel de exigencia es considerablemente más bajo.

Supongamos que ha sido una experiencia agradable pero intermedia. Dependiendo del punto de referencia que tenga tu amigo, tu estancia en el hotel será decepcionante o una agradable sorpresa.

Casi siempre tenemos un punto de referencia que utilizamos cuando juzgamos una experiencia, aunque no sea del mismo sector. Acá vamos con otro ejemplo: una persona se sintió decepcionada porque compró ropa en una tienda y su pedido tardó dos semanas en llegar. Este cliente estaba acostumbrado al plazo de envío de dos días que ofrecía Amazon.  El punto es que Amazon no es un sitio de ropa (aunque también vende ropa), pero aun así lo utilizó como punto de referencia para su experiencia con el sitio de ropa.

Tienes que saber cuál es el punto de referencia de tus clientes para poder satisfacer sus expectativas o superarlas, según el caso. Averigua cuáles son los puntos de referencia que el cliente utiliza en su viaje para que puedas gestionar tu experiencia de forma adecuada.

Razones

Cuando la gente toma decisiones, necesita razones. La gente siempre tiene motivos para hacer lo que hace, pero los motivos no siempre son las verdaderas razones que les llevan a actuar. En una experiencia de cliente, las razones se refieren a cómo la gente dirá por qué compró tu producto o servicio, tanto si es la verdadera razón como si no.

Cuando la gente no sabe la verdadera razón por la que compró un producto o servicio, es porque ocurre a nivel subconsciente. Nuestra mente subconsciente siempre está trabajando en la interpretación del mundo que nos rodea. En determinadas situaciones, puede tomar decisiones de compra por nosotros y no compartir la razón con la mente consciente.

Sin embargo, las personas no se conforman con no tener ninguna razón para hacer algo. En ese caso, pueden crear una razón sustitutiva que suene bien. Debes dar a tus clientes razones legítimas para comprar tu producto o servicio. De lo contrario, se inventarán las que les parezcan más adecuadas.

Es por eso que las organizaciones deben descubrir cuáles son las verdaderas razones que impulsan a sus clientes a consumir sus productos o servicios. Para ellos se debe medir el compromiso emocional con tus consumidores, y, una vez tengas esa información, entonces puedes diseñar una experiencia que evoque esas emociones de principio a fin.

En nuestra consultoría global de Experiencia del Cliente, utilizamos la Firma Emocional® para ayudar a las organizaciones a descubrir cuáles son las «verdaderas razones» para comprar su producto o servicio. La Firma Emocional mide el compromiso emocional que tiene con sus clientes.

Recursos

La gente tiene cantidades limitadas de atención, tiempo y paciencia en un momento dado. También queremos conservarlos todos en la medida de lo posible, y especialmente cuando somos clientes.

Cuando las personas han agotado sus recursos, se sienten cansadas. Las personas toman decisiones de forma diferente cuando están cansadas. Además, quieren experiencias rápidas y fáciles. Cuando no las obtienen, esto puede tener efectos adversos en su evaluación de la experiencia.

Por ejemplo, si tienes un proceso de configuración de cuenta de varios pasos para un cliente por primera vez en tu sitio web, y están configurando una cuenta al final de un largo día, puedes esperar que se sientan más frustrados que una persona que está configurando una cuenta a primera hora de la mañana.

¿Por qué? La gente está más frustrada con su experiencia cuando lo hizo por la noche porque no tenía los recursos disponibles que requiere.

Cuando intentes anticipar cómo va a tomar la gente sus decisiones, ten en cuenta sus recursos. ¿Van a estar en una situación en la que tienen mucha atención, tiempo y paciencia disponibles? ¿Hay factores temporales o emocionales que puedan comprometer sus recursos? Una vez que tenga una idea de los recursos de los clientes durante la experiencia, puedes anticipar sus necesidades en el diseño de la experiencia del cliente.

Sustitución

A la gente le gusta hacer las cosas, y eso incluye tomar una decisión. Cuando una decisión de compra es confusa o si una persona no tiene toda la información, pero quiere tomar una decisión de todos modos, puede sustituirla por otra que sea más fácil de responder.

Los métodos heurísticos son atajos en el pensamiento. Nos ayudan a tomar decisiones en estas situaciones. Hay muchos heurísticos diferentes que utilizamos en nuestra toma de decisiones y que van desde el heurístico de la popularidad, que consiste en elegir la opción que la mayoría de la gente quería, hasta el heurístico de la disponibilidad, que consiste en buscar en la memoria ejemplos que nos ayuden a predecir el futuro. Sustituimos la decisión real por estos atajos para poder completar la tarea.

Otra sustitución consiste en utilizar una pregunta más sencilla de responder para reemplazar el problema al que nos enfrentamos. ¿Están tus clientes cambiando las decisiones de tu experiencia por elecciones más sencillas? Si es así, ¿Cómo puedes ayudarles a elegirte en esos casos?

Una forma de gestionar la sustitución en la toma de decisiones de sus clientes es construir una sólida reputación de marca. A menudo, la imagen de marca puede ser la clave de la sustitución. Por ejemplo, si se comparan teléfonos entre un Android y un iPhone, puede ser difícil gestionar el proceso de decisión a nivel de características y prestaciones. Sin embargo, como Apple ha hecho un trabajo de marca tan sobresaliente, compro el iPhone directamente porque sé que, si Apple lo lanza al mercado, va a ser excelente, como todos sus otros productos.

Usa La Economía del Comportamiento para mejorar la Experiencia de Cliente

En un artículo publicado en Harvard Business Review por el profesor Richard Chase, de la Marshall School of Business de la Universidad del Sur de California, el catedrático y su equipo establecieron varios principios que las organizaciones deben tener en cuenta a la hora de diseñar una interacción con sus clientes.

Según Chase lo primero que se debe hacer es acabar con las malas experiencias antes, para que los clientes se centren en los elementos posteriores más positivos de la interacción. Además, aconseja “Romper el placer”, pero combinarlo con los puntos de dolor, para que las partes más agradables de la interacción, formen una parte más fuerte de sus recuerdos.

También explica la importancia de terminar el viaje con una experiencia placentera, pues así los elementos finales de la interacción quedarán grabados en la memoria de los clientes. En otra parte del escrito, Chase invita a dar a los clientes la posibilidad de elegir, para que se sientan dueños de la interacción.

Para explicarlo mejor, compartiremos el caso de una compañía de seguros que usó los principios de Chase para mejorar la experiencia:

Estableciendo el escenario

Los directivos de una de las principales aseguradoras de salud de Norteamérica querían ayudar a los pacientes a gestionar sus programas de tratamiento de enfermedades graves de larga duración, como la diabetes o la insuficiencia cardíaca congestiva. Estas enfermedades son difíciles de gestionar porque el tratamiento suele ser prolongado y los resultados pueden depender de la voluntad de los pacientes de hacer cambios importantes en su estilo de vida.

Los pacientes que participaron en un programa experimental de gestión de la salud recibieron llamadas regulares y programadas de un equipo de enfermeras durante varios meses. El objetivo de las llamadas era ofrecer un apoyo adicional a los pacientes sometidos a un tratamiento a largo plazo, ayudándoles a entender las opciones disponibles y a cumplir sus regímenes de tratamiento, así como a reforzar los cambios de estilo de vida recomendados por sus médicos. La mejora del cumplimiento ayuda también a las aseguradoras, ya que los mejores resultados reducen el coste global del tratamiento.

En el pasado, el programa de tratamiento clínico de cada paciente determinaba el contenido de estas llamadas, y la empresa utilizaba lo que consideraba un método probado para gestionarlas. Los miembros del equipo habían recibido directrices sobre los objetivos de las llamadas y utilizaban una lista de comprobación para secuenciar las conversaciones con los clientes.

La Economía del Comportamiento en acción

Para ver si este enfoque podía mejorarse, la empresa dividió a las enfermeras en dos grupos -aproximadamente 20 en un grupo piloto y otras 20 en uno de control- y empezó a aplicar una óptica de ciencia del comportamiento a las interacciones de las primeras para probar diferentes versiones de la estructura de las llamadas.  Las encuestas posteriores a la llamada midieron la satisfacción de los clientes con cada llamada y con la empresa. Las métricas operativas y de clientes clave (incluidas las tasas de inscripción) ayudaron a estimar el impacto financiero. El equipo piloto utilizó los principios de la ciencia del comportamiento en todas las interacciones.

Acabar pronto con las malas experiencias

El equipo identificó problemas difíciles -por ejemplo, la próxima caducidad de ciertas prestaciones del seguro o la necesidad de trasladarse de un centro a otro- y los trasladó al principio de la llamada. También estableció una fase posterior basada en el asesoramiento constructivo por parte de las enfermeras sobre cómo abordar las cuestiones planteadas anteriormente. Además, las preguntas generales que podían incomodar a los pacientes (sobre los niveles de dolor actuales, los hábitos de fumar, los patrones de alimentación y el consumo de alcohol, por ejemplo) se trasladaron del final de la llamada al principio.

Romper el placer y combinar el dolor

Al combinar los elementos más difíciles de una llamada en su primera fase, el equipo de gestión médica podía centrarse en los aspectos positivos durante el resto de la misma. El equipo descubrió que los pacientes respondían muy positivamente a la orientación de las enfermeras, por lo que se esforzó por garantizar que la capacitación sobre múltiples temas formara parte explícita de cada fase de la llamada. Una enfermera podría, por ejemplo, hablar de los próximos pasos del tratamiento, de cómo el paciente podía aprovechar todas las prestaciones cubiertas y de las formas de minimizar los desembolsos. También se intentaba resolver todos los posibles problemas dentro de una llamada y transferirla a otros grupos sólo como último recurso.

Cerrar positivamente

La conclusión de las llamadas de gestión de la salud estaba programada para terminar con una nota positiva, haciendo hincapié en los beneficios tangibles del seguro disponibles para los pacientes y, cuando fuera médicamente apropiado, en la probabilidad de un resultado exitoso del plan de acción acordado. Al final de un programa de varios meses de duración, con llamadas cada mes aproximadamente, los pacientes recibían una última llamada de su enfermera de gestión de la salud. Esta llamada finalizaba celebrando sus progresos, revisando los objetivos que habían alcanzado y resumiendo los pasos positivos que habían dado para conseguirlos.

Dar a los clientes la posibilidad de elegir

La empresa se esforzó por dar a los clientes la posibilidad de elegir explícitamente sobre tres elementos críticos: el tipo de plan de tratamiento, los centros a los que acudir y los médicos a los que acudir, y el calendario de futuras llamadas. En cada área, la enfermera se guiaba para decir al cliente: «Puede elegir; déjeme darle algunas opciones». Los clientes tenían explícitamente el derecho a tomar la decisión final, aunque el resultado podía ser limitado o fuertemente sugerido -por ejemplo, «El hospital A es el más cercano a su casa, pero el B está sólo 15 minutos más lejos, y tiene una unidad especializada con un gran historial en el tratamiento de su condición».

Dejar que los clientes mantengan sus hábitos

En muchas situaciones, era importante que los pacientes cambiaran su estilo de vida, por ejemplo, comiendo alimentos diferentes, consumiendo menos alcohol o haciendo ejercicio. Para animar a los pacientes a realizar estos cambios minimizando las molestias que generaban, las enfermeras los introducían gradualmente a lo largo de una serie de llamadas. Por ejemplo, al principio se hablaba de los cambios en la dieta y luego se animaba a los pacientes a empezar a hacer ejercicio. Las enfermeras también intentaron replantear la percepción de los pacientes sobre la gravedad de los cambios comparándolos con alternativas más desfavorables: por ejemplo, «en lugar de eliminar por completo sus alimentos favoritos, ¿por qué no intenta elegir variedades bajas en grasa la próxima vez que vaya a la tienda?».

El equipo también trabajó para que las llamadas se convirtieran en un hábito positivo para los pacientes. Este enfoque les dio la opción de tener la misma enfermera en el seguimiento y promovió un enfoque consistente para cada llamada, de modo que se acostumbraron a las interacciones.

Resultados

El efecto de los cambios fue significativo. Los pacientes del grupo de prueba declararon un nivel de satisfacción medio siete puntos porcentuales mayor que el de los pacientes del grupo de control, para llamadas con el mismo contenido básico. El nivel de satisfacción de estos pacientes con la empresa fue por término medio ocho puntos porcentuales superior al del grupo de control. Y lo que es más importante, los pacientes del grupo de prueba tenían una media de cinco puntos porcentuales más de probabilidades de decir que las llamadas les habían motivado a realizar cambios positivos en su comportamiento.

Cabe destacar que el programa no afectó de forma significativa a los costes de la empresa ni modificó los parámetros operativos clave, como la duración de las llamadas o el número de llamadas diarias. Además, las enfermeras del grupo de prueba manifestaron un nivel medio de satisfacción laboral superior al de las enfermeras del grupo de control. Por último, el impacto fue rápido. La mayor parte del aumento de los niveles de satisfacción de los pacientes del grupo de prueba se produjo en dos semanas.

Fuentes: HBR, UChicago, mckinsey

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