La búsqueda de la excelencia, la orientación al cliente y la mejora continua han quedado desfasadas. Estos enfoques convencionales están obsoletos porque son ineficaces a la hora de crear experiencias memorables para los clientes, diferenciar su marca y construir sus competencias básicas.
¿Cuál es su problema común? Toman los puntos de dolor del cliente de forma incorrecta: evitan el dolor, eligen el dolor equivocado y mejoran el dolor.
La búsqueda de la excelencia se interpone en el camino
¿Estarán satisfechos tus clientes si eliminas todas sus insatisfacciones?
La respuesta es NO. Y es acá comienzo a explicar la Estrategia PIG (Pain Is Good)
Estás sentado en tu mesa revisando el último informe de opinión de los clientes. Al ver los problemas de insatisfacción de los clientes que aparecen en el informe, no puedes evitar fruncir el ceño:
El tiempo de espera es demasiado largo, la música de fondo está demasiado alta, las opciones de pago son demasiado limitadas… estás al borde, a punto de levantar el teléfono para llamar a cada jefe de departamento y exigir una mejora revolucionaria de la experiencia del cliente. Pero, espera un momento; ¿eliminar todas las insatisfacciones de los clientes los mantendrá realmente contentos?
El psicólogo Daniel Kahneman, ganador del premio Nobel, sugirió que sólo hay dos momentos que tienen un impacto significativo en cómo nos sentimos sobre la experiencia: el pico y el final [1].
La figura 1 muestra una curva de emociones roja [2] que representa el enfoque convencional de la gestión de la experiencia del cliente. Intenta que cada momento sea «bueno», desde el principio hasta el final de la experiencia. Intenta elevar toda la línea roja cada vez más para alcanzar el nivel más alto de los estándares del sector.
El problema de perseguir la excelencia es que se necesitan muchos recursos; se diluyen los limitados recursos tratando de mejorar demasiadas cosas. Este enfoque genera una Curva de Emoción aplanada con un pico y un final insignificantes. Simplemente está desperdiciando los recursos de su empresa porque la experiencia no es recordada por sus clientes. Cuando no permites el dolor, minimizas el placer.
La figura 2 ilustra una revolución de los recursos. Es necesario un cambio de paradigma para asignar los recursos de forma diferente, como se representa en la curva azul, para permitir el dolor y centrarse en los pocos momentos críticos: el pico y el final.
Este enfoque crea una experiencia memorable con importantes picos de placer, al tiempo que gasta menos recursos. La revolución de los recursos ofrece más con menos.
Un banco europeo utilizó la revolución de recursos en sus operaciones minoristas [3]. Permitieron que los clientes esperaran más tiempo en la cola y esta experiencia generó un gran dolor, pero aún dentro del nivel aceptable de sus clientes.
Ahorraron recursos, pero aun así se aseguraron de que cada cliente recibiera un alto nivel de atención, un trato personalizado y una solución a medida por parte de su personal. La revolución de los recursos tuvo su recompensa. Mejoraron la puntuación neta de los promotores (NPS), la satisfacción general de los clientes y la tasa de conversión, es decir, el porcentaje de clientes que acudían a la siguiente cita de asesoramiento sobre productos de inversión.
Sin dolor, no puede haber una revolución de los recursos. La revolución de los recursos empieza por permitir que el dolor cree un placer significativo. Requiere un cambio de paradigma de «evitar el dolor» a «permitir el dolor». Por eso la búsqueda de la excelencia se interpone en el camino: porque evita el dolor.
El enfoque en el cliente está en el camino
¿Debes atender las necesidades más críticas de los clientes objetivo?
La respuesta es NO.
Han pasado tres años desde que te encargaste de centrarte en el cliente. Durante los dos primeros años, intentaste «sorprender» a todos los clientes y abordar todas las quejas y los problemas. Sin embargo, no tienes recursos ilimitados para hacerlo, ¡qué desastre!
Aprendiendo de tus errores pasados, dejas de intentar satisfacer «todas» las necesidades de «todos» los clientes. En su lugar, centra sus limitados recursos en satisfacer sólo las necesidades «más críticas» de los clientes «objetivo». Este es el camino correcto, ¿no?
La figura 3 muestra la opción lógica para orientar la satisfacción y el placer de los clientes en las empresas centradas en el cliente: los dos cuadrantes superiores indican las necesidades de las clientes consideradas muy importantes por éstos.
Sin embargo, si se abordan todas o la mayoría de las necesidades importantes de los clientes, se acaban teniendo demasiados picos de placer objetivo. Se diluyen los recursos en demasiados puntos y los picos se vuelven insignificantes: la experiencia no se recordará.
Por otro lado, la opción habitual para orientar los puntos de dolor -los dos cuadrantes inferiores- son aquellas necesidades que no son importantes para los clientes. Cuando los clientes no se preocupan, se pueden ahorrar recursos.
Sin embargo, como estas necesidades no son importantes para sus clientes, es poco probable que usted y sus competidores hayan destinado muchos recursos a satisfacerlas. No ahorrará mucho dinero haciendo sufrir a los clientes. Son molestias innecesarias.
El Buen Dolor se sitúa en el cuadrante superior izquierdo, como se muestra en la figura 4. Dado que es importante para los clientes, es probable que tú y tus competidores gasten enormes sumas de dinero tratando de satisfacer estas necesidades de los clientes. Al no intentar satisfacerlas -permitiendo el dolor hasta el nivel aceptable de los clientes- imagina los enormes recursos que ahorra en comparación con sus competidores.
Si por error hace del Buen Dolor (el cuadrante superior izquierdo) el objetivo del placer, estás haciendo una obra de caridad: haces felices a los clientes, pero ellos no lo relacionan con tu marca. Estás consumiendo recursos para crear un pico de placer innecesario. Es un mal placer.
En su lugar, deberías centrar todos tus recursos en el cuadrante superior derecho, el denominador común entre el cliente y la marca, lo que es importante tanto para los clientes como para tu marca: el placer de la marca.
Los Placeres de Marca de la experiencia de IKEA en la tienda son la calidad del producto, el precio, el entorno de exposición, la prueba del producto y la cafetería. Los «Good Pains» de IKEA son el aparcamiento, el servicio del personal, la recogida de existencias, la búsqueda de existencias, la salida, la entrega y la instalación; estos dolores son importantes para los clientes, pero no para la marca IKEA.
Pensemos en el tiempo de espera y los precios elevados de Starbucks, la ausencia de comidas, películas, ascensos de clase y asientos reservados en Southwest Airlines, y la incompatibilidad de los productos Apple con otros sistemas; todos estos dolores son importantes para los clientes.
Al identificar sus Good Pains, los recursos pueden canalizarse hacia los Branded Pleasures. Por eso IKEA, Starbucks, Southwest, Apple y otras grandes marcas son capaces de ofrecer una experiencia de marca altamente memorable.
Permitir el Dolor no es suficiente. Para garantizar que la revolución de los recursos vaya por el buen camino y crear una experiencia diferenciada, hay que elegir los placeres y los dolores adecuados. La orientación al cliente estorba, porque se centra en los placeres y los dolores equivocados.
La mejora continua está en el camino
¿Puede la mejora continua de la experiencia del cliente desarrollar sus competencias básicas?
La respuesta es NO.
Tu director general asistió a una conferencia el mes pasado y se inspiró: la próxima gran cosa es la experiencia del cliente. Sus recientes dolores de cabeza han sido los cambios normativos que han abierto el mercado a la competencia, los anteriores productos «héroes» que ya no están entre los favoritos de los consumidores y la fuerte presión para bajar los precios que se comen los ya escasos márgenes.
Así que esta inspiración llega en el momento oportuno. Rápidamente crea un comité de dirección. Hay que mejorar continuamente la experiencia del cliente para que se convierta en la nueva competencia principal de la empresa. ¿Está su director general conduciendo a su empresa hacia un futuro próspero?
En la figura 5, a la izquierda, se ilustra un escenario típico de mejora continua. Es tentador seguir mejorando la experiencia del cliente, especialmente en lo que los clientes consideran importante o doloroso, o ambas cosas. Pero, si mejoras cualquier otra cosa que no sean los placeres de tu marca, diluyes tus recursos y la mejora continua se convierte en una mejora destructiva.
Por cada unidad que gaste en mejorar un punto doloroso, tendrá una unidad menos para gastar en sus placeres objetivo. En un mercado altamente competitivo, acabará bajando sus picos de placer, debilitando sus ventajas comparativas y tiñendo de rojo su Océano Azul [4].
En la figura 5, a la derecha, se muestra por qué se prefiere la agravación creativa. En lugar de mejorar los puntos de dolor, los agravas. Cuando agravas los puntos de dolor en la mayor medida posible sin dejar de estar dentro del nivel aceptable de tus clientes, ahorras una cantidad de recursos sin precedentes que luego puedes utilizar para maximizar los placeres. Visualmente, se ve una gran brecha de placer-dolor (PPG).
Según los datos empíricos recogidos a nivel mundial entre 8.500 clientes, Starbucks, IKEA y Louis Vuitton tienen una gran brecha de placer-dolor (PPG) [5]. Sobre la base de 4.500 respuestas válidas a una encuesta, China Merchants Bank (CMB) superó a los 15 bancos emisores de tarjetas de crédito en todas las métricas, pero tuvo la mayor PPG entre todos sus principales rivales [6].
Según los comentarios de 757 directores de TI, IBM tiene la experiencia de compra B2B más favorable, así como el mayor PPG entre 14 proveedores de soluciones de TI [7]. Todos estos líderes del sector comprenden el agravamiento creativo.
Para maximizar la eficacia de la revolución de los recursos, hay que agravar los dolores para maximizar los placeres del cliente, reforzar sus ventajas comparativas y construir sus competencias básicas. Por eso la mejora continua está en el camino: mejora la experiencia del cliente en los puntos de dolor.
PIG (Pain Is Good) es una solución más eficaz
El objetivo común de toda organización es ganarse la fidelidad de los clientes. Cuando los clientes no pueden recordarte, no pueden ser fieles a ti. El billete de entrada a la fidelidad es crear una experiencia memorable para el cliente.
Para destacar en un mundo cada vez más homogéneo, tiene que diferenciar su marca. Para mantenerse por delante de la competencia, debe crear sus competencias básicas. En pocas palabras, los clientes se mantienen fieles a ti porque les haces sentir bien y eres diferente y mejor que tus competidores.
La búsqueda de la excelencia impulsa las experiencias «desmemoriadas» al tratar de rendir de forma media a buena en todos los aspectos de la experiencia del cliente.
Estar centrado en el cliente no le hace diferente de sus competidores, ya que todos intentan satisfacer la mayoría de las necesidades críticas de los clientes. Diluir sus recursos intentando una mejora continua debilita su ventaja comparativa y le hace susceptible de ser imitado por sus competidores. Estos enfoques convencionales no son las soluciones a sus problemas; son los problemas.
Utilizando la revolución de los recursos para permitir el dolor y centrar los recursos en el placer significativo, la estrategia PIG crea experiencias memorables para los clientes. Al identificar su propio Placer de Marca y el Buen Dolor para ofrecer una experiencia de marca, PIG diferencia su marca.
Al ampliar la Brecha Placer-Dolor para agravar los puntos de dolor del cliente y liberar recursos para generar placeres sin precedentes que son difíciles de igualar para los competidores, PIG convierte sus ventajas comparativas en fortalezas sostenibles y construye sus competencias básicas. PIG es la solución.
PIG no sólo es la solución para crear experiencias memorables para los clientes, diferenciar su marca y construir sus competencias básicas, sino que PIG es una solución más eficaz que los enfoques convencionales porque utiliza menos recursos.
Al introducir una perspectiva revolucionaria sobre el dolor -permitir el dolor, elegir el dolor adecuado y agravar el dolor- PIG ofrece más con menos. Maximiza la eficacia de la productividad de los recursos para que cada empresa pueda aprovechar al máximo sus limitados recursos.
PIG es inusual pero natural. Es inusual porque PIG da la vuelta a la forma en que la mayoría de los empresarios perciben el dolor: de malo y destructivo a bueno y creativo. Es natural porque PIG no se va a extremos irreales e insostenibles: sólo placer, sólo cliente y sólo progreso, extremos que no funcionan ni pueden durar. PIG restablece un equilibrio realista y sostenible entre «placer y dolor», «cliente y marca» y «progreso y retroceso». Los enfoques naturales funcionan y duran.
El dolor es bueno. ¿No es así?
planteamiento interesante. Pasa mucho que queremos mejorar todo y efectivamente nos chocamos con la limitación de recursos lo que luego se convierte en frustración y pérdida de motivación para nuevos planteamientos. Es un poco radical el aceptar, desde el punto de vista de servicio al cliente, que es aceptable diseñar los viajes del cliente con etapas de dolor. Pero entendiendo que estos umbrales de dolor no deben pasar los niveles de tolerancia del cliente, vale la pena probar el planteamiento y sacar propias conclusiones para enriquecer el debate.
Gracias David por valorar nuestro contenido, Saludos, Laura.