Experiencia de Cliente Real y simple en pocas palabras

Muchos profesionales de Experiencia de Cliente evalúan actualmente la disciplina a través de la óptica de un “servicio” sesgado, y se están convirtiendo en “Un hombre con un martillo”: Siempre adoptando el enfoque de “Servir mejor a los clientes” para tratar de resolver todos los problemas a los que se enfrentan sus respectivos clientes o empresas. La Experiencia de Cliente convencional es sólo un servicio disfrazado. Se trata simplemente de una versión ampliada de servicio o gestión de la interacción con el cliente (CIM). No se trata de un Experiencia de Cliente Real.

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¿Qué es Experiencia de Cliente Real entonces? Bueno, en mi opinión, esta debería tener los siguientes cinco atributos:

  1. Incluye producto y precios.
  2. Evalúa objetivamente las experiencias de los clientes.
  3. Ofrece soluciones no sesgadas a los problemas de CX.
  4. Puede generar ganancias rápidas.
  5. Su papel es estratégico, no funcional.

El modelo TCE (Total Customer Experience)

Afrontemos las realidades:

Los directores generales apenas prestan atención a las iniciativas de CX.

Los presupuestos de CX no serán adecuados ya que los recursos de las empresas son limitados.

Por lo general, los VOC son ignorados y rara vez se convierten en acciones con un propósito.

No se puede cambiar el status quo con la Experiencia de Cliente convencional. Pero con La CX Real puedes hacerlo. Permítanme ilustrar cómo con el Modelo TCE (experiencia total del cliente)[nota 1].

Figura 1: Muestra el Modelo TCE de un banco emisor de tarjetas de crédito.

 

Figura 2: Versión simplificada del Modelo TCE para un operador red móvil.

Figura 1 – El Modelo TCE de un Banco Emisor de Tarjetas de Crédito

Los datos se derivan de un estudio con 4.567 respuestas válidas de titulares de tarjetas de crédito[nota 2] y de otro estudio con 2.275 usuarios del servicio móvil[nota 3].

El eje horizontal abarca el ciclo de vida del cliente desde las experiencias de X1 a X39 en la figura 1 y de X1 a X30 en la figura 2. El eje vertical se dirige a todos los puntos de contacto que interactúan desde T1 hasta T27 en la figura 1 y la figura 2.

En ambas figuras, las estrellas blancas indican las experiencias de puntos de contacto que son importantes para impulsar tanto la retención como las NPS/referencias, los puntos verdes importantes para la retención, los puntos rojos importantes para las NPS/referencias y los puntos negros que no son importantes para ambas [nota 4].

La Experiencia de Cliente Real hace más fácil la vida de los CEOs

El trabajo más importante que tienen los CEOs es tomar decisiones. El verdadero CX se apoya en el modelo TCE para mejorar tanto la eficiencia como la eficacia de su toma de decisiones.

1.-Toma decisiones más rápidas.

Los CEOs pueden visualizar todos los árboles y el bosque entero en un plano completo. En lugar de revisar numerosos informes Experiencia de cliente de cada función y punto de contacto, el Modelo TCE consiste en todas las experiencias de punto de contacto que afectan la forma en que los clientes perciben su marca a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente.

Esto ayuda a reducir los esfuerzos y el tiempo necesario para que los directores ejecutivos tomen decisiones relacionadas con CX. Sin duda y de forma consistente esto captará la atención primaria de los CEOs.

2. Permite tomar mejores decisiones.

El modelo TEC ilustra la importancia de cada experiencia de punto de contacto para impulsar los objetivos de la meta, por ejemplo, retención y NPS/referencia para el banco emisor de la tarjeta de crédito en la figura 1 y el operador de red móvil en la figura 2. Los directores ejecutivos pueden alinear los recursos con mayor precisión con los resultados del negocio objetivo.

En lugar de jugar un papel funcional para luchar por más recursos, se aconseja estratégicamente cómo asignar los recursos limitados entre diferentes funciones y departamentos.

3. Ayuda a tomar decisiones más justas.

Los datos del Modelo TCE se derivan directamente de los clientes, no de consultores internos o autoridades externas. Reduciría las diferencias entre los distintos departamentos, ya que es un enfoque más objetivo y transparente en la asignación de recursos.

El modelo TCE vincula los datos con los resultados del negocio, asigna objetivamente los recursos y podría reducir los silos departamentales. Los VOC son escuchados y utilizados en un contexto significativo.

El modelo TCE es útil. Pero no me malinterpretes, no estoy tratando de vendértelo aquí. De hecho, es más sofisticado que el mapeo de viajes de los clientes, pero no es una ciencia de cohetes. Hay muchos cerebros brillantes y mentes inteligentes en el mercado que pueden crear mejores modelos y soluciones.

Mi punto es, sin embargo, que el papel de CX tiene que ser estratégico para llevar a cabo las tareas que le han sido asignadas.

El papel de la Experiencia de Cliente Real CX es estratégico, no funcional

Como se ilustra en las figuras 1 y 2, CX incluye todo lo que los clientes pueden percibir – todas las experiencias en las etapas de precompra, en la compra y después de la compra, entregadas por varias funciones y canales.

Dicho esto, el hecho de que la Experiencia de Cliente incluya todo lo que afectaría a los clientes a lo largo de todo su ciclo de vida no significa que tenga que hacerlo todo. Ninguna función puede. La naturaleza de CX dicta su papel – estratégico y no funcional.

Si hay que mejorar los servicios, déjalo en manos del servicio de atención al cliente. Si los productos o los precios están en problemas, deja que la gente de Marketing se encargue de eso. Permite que las áreas respectivas hagan su trabajo.

El papel de CX nunca debería ser funcional. Debería ser estratégico y de seguimiento. Identifica lo que ha ido mal, dónde los recursos se utilizan mal y asegura que se cumplan las promesas de la marca.

Esta es la dirección a la que CX debería dirigirse. Sin una perspectiva neutral, ¿cómo puede ofrecer las mejores y más imparciales soluciones para que las empresas cumplan sus promesas de marca, satisfaciendo las necesidades de los clientes y logrando resultados empresariales?

Por lo tanto, el posicionamiento de CX tiene que ser estratégico, no funcional.

El CX Real  debe separarse de Atención al Cliente y de Marketing

Con el Modelo TCE, se puede pasar de la perspectiva sesgada “Managing CX = Managing Service” a una perspectiva “Managing CX = Managing TCE” (Gestionar CX = Gestionar TCE).

Con la perspectiva “Managing CX = Managing TCE”, la Experiencia de Cliente conecta los esfuerzos de su CX con los resultados del negocio. Maximiza la productividad de los recursos limitados de cualquier organización en la conducción de la compra repetida (retención) y la remisión (NPS) – los comportamientos de lealtad resultantes.

Por otro lado, como la Experiencia de Cliente convencional es sólo un servicio disfrazado, cuando “Managing CX = Managing Service”, sus esfuerzos e inversiones en CX se concentrarán de manera abrumadora en iniciativas relacionadas con el servicio y experiencias de puntos de contacto.

Pero en realidad, podrían ser las otras experiencias de puntos de contacto las que afecten la forma en que los clientes perciben CX e influyan en la lealtad de los clientes. ¿Alguien en tu organización se atrevería a hablar y decir que los recursos podrían ser utilizados más eficazmente en algún otro canal o punto de contacto? ¿Quién dará esta opinión cuando CX sea responsabilidad del Servicio de Atención al Cliente o de Marketing?

Para maximizar la eficacia de CX, la función CX tiene que ganar su independencia. Es totalmente necesario tener un Director de Experiencia o un Director de Estrategia, que esté separado del Servicio de Atención al Cliente o de Marketing y que dependa directamente del Director General.

¿Por qué los CEOs no invierten en CX Convencional?

¿Por qué tantos CEOs no están comprando el Conventional CX? Porque no es un CX de verdad:

1. No incluye producto y precio.

La Experiencia de Cliente convencional es sólo un servicio disfrazado. Su principal valor es “servir mejor a los clientes”. Cuando no incluye precios y productos, para muchos CEOs, sólo parece otro proyecto para hacer más felices a los clientes’. ¿Qué tipo de directores ejecutivos pondrían este tipo de iniciativa de mejora de la satisfacción del cliente en su lista de prioridades?

2.Evalúa subjetivamente las experiencias de los clientes.

La misión de CX es ofrecer una promesa de marca. Dado que el CX convencional no tiene en cuenta ninguna otra promesa de marca que no sea “servicio”, ¿cómo puede un CEO racional confiar en que evaluará objetivamente el CX y creará una experiencia de marca para el cliente?

3.Ofrece soluciones sesgadas a los problemas de CX.

La única recomendación de La Experiencia de Cliente convencional – el enfoque “Servir mejor a los clientes” a gran escala y en toda la empresa – no se adapta a todas las empresas y situaciones. ¿Por qué un CEO sensato tomaría riesgos innecesarios para desplegar esta solución singular y subjetiva tratando de resolver los diferentes retos de CX a los que se enfrentan?

4.No puede generar ganancias rápidas.

El CX convencional excluye `precios’ y `productos’ de los mapas de viajes de los clientes. Por lo tanto, todos los impulsores del negocio serían seguramente atributos relacionados con el “servicio” o con el servicio. Se convertiría en un proyecto para mejorar el servicio en lugar de generar ganancias rápidas o resultados comerciales. ¿Por qué un CEO pragmático debería apoyar una iniciativa de mejora de servicio pura?

5.Su papel es funcional, no estratégico.

Una CX Real incluye todo lo que afectaría a las percepciones de los clientes sobre su marca. Su naturaleza dicta su papel – estratégico no funcional. La CX Convencional pone a la CX como una función paralela al Servicio de Atención al Cliente y al Marketing. Sólo crea caos y redundancias. Un CEO sabio no añadiría una función CX a las funciones o departamentos existentes.

Como la Experiencia de Cliente convencional sólo trata de interacciones, debería ser llamada legítimamente CIM (gestión de la interacción con el cliente) y dejar de secuestrar el nombre “CX”.

CX se supone que es necesario y bueno para todas las empresas. Sin embargo, debido a que la Experiencia de Cliente Convencional sólo es adecuado o bienvenido para aquellas compañías cuyas promesas de marca son servicio o relacionadas con el servicio, se convierte en el privilegio de los miembros del club SERVICE. Debido a su única fórmula – el enfoque “Servir mejor a los clientes” a gran escala – la CX convencional es innecesaria y perjudicial para la mayoría de las empresas.

Además, con su perspectiva sesgada y su papel funcional, la Experiencia de Cliente Convencional no sería capaz de maximizar la productividad de los limitados recursos de la empresa.

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Acerca del Autor
Sampson Lee

Sampson Lee

Es fundador y Presidente de Global CEM. Además, es articulista y autor del libro "PIG Strategy: Make Customer Centricity Obsolete and Start a Resource Revolution"

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