¿Por qué es mejor la Experiencia Extrema que la centralidad?

¿Qué es la Experiencia Extrema y por qué es superior para mejorar el CX que las estrategias tradicionales centradas en el cliente?

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¿Qué es la experiencia extrema? En pocas palabras, significa aumentar la diferencia entre el placer y el dolor (PPG) de la vida de los clientes. La experiencia extrema tiene tres principios -revolución de los recursos, intercambio de valores y agravación creativa- y tres pasos de implementación en consecuencia:

  1. Comienza una revolución de recursos
  2. Crea valores mutuos para el cliente y la marca
  3. Agrava los buenos dolores para generar placeres sin precedentes. 

Paso 1: Inicia una revolución de recursos

 

Figura 1 – Deja que los valles conduzcan una experiencia memorable

Daniel Kahneman sugirió que sólo los momentos culminantes y finales tienen un impacto significativo en cómo nos sentimos acerca de la experiencia [nota 1] – esto enciende una revolución de los recursos.

En la figura 1, la curva de la emoción roja[nota 2] representa el enfoque convencional que intenta eliminar cualquier punto de dolor, esfuerzo y fricción dentro de una experiencia. Diluye sus recursos limitados y conduce a una experiencia inolvidable.

Hagamos un cambio de paradigma en el que los recursos se asignen de forma diferente centrándonos en los momentos críticos y permitiendo los valles. Crea picos de placer notables y una experiencia memorable con menos recursos, denotada por la curva de emoción azul.

Disneylandia entendió y adoptó la revolución de los recursos. A pesar de que el’tiempo de espera’ ha sido durante mucho tiempo un punto de dolor severo para sus clientes, Disneylandia ha soportado el punto de dolor durante décadas.

Para demostrar los méritos de “permitir el dolor”, publiqué el artículo Stop Trying to Eliminate Customer Pain Point en el Harvard Business Review[nota 3]. Forrester también se hace eco de mi punto de vista en su artículo No centre la mejora de CX en los puntos débiles de los clientes.

Paso 2: Crear valores mutuos para el cliente y la marca

 

Figura 2 – Valores de intercambio para ofrecer una experiencia diferenciada

En realidad, los clientes no olvidan los puntos débiles, sólo los soportan a cambio de algo valioso: un intercambio de valor.

En realidad, los clientes no olvidan los puntos débiles, sólo los soportan a cambio de algo valioso: un intercambio de valor.

Por ejemplo, aunque los clientes habituales de Ryanair pueden entender por qué Ryanair aplica el enfoque lean and mean – canalizar el ahorro para ofrecer las tarifas más bajas (promesa de marca de Ryanair[nota 4]) – los “sufrimientos” siguen siendo indeseables, pero no impiden que sus clientes habituales vuelen con Ryanair, siempre que el “valor” percibido (es decir, tarifas baratas) sea mayor que el esfuerzo (es decir, que todas las medidas de ahorro de costes).

Del mismo modo, a pesar de que los fieles consumidores de Louis Vuitton saben por qué sus productos son costosos -crear productos de alta calidad y un nivel de exclusividad sin precedentes (promesas de marca de Louis Vuitton)-, los precios caros no son deseados; pero no prohíben a sus defensores comprar Louis Vuitton, en la medida en que el “valor” percibido (es decir, la sensación de prestigio) excede el esfuerzo (es decir, los precios más altos).

En este sentido, las prácticas ajustadas y agresivas de Ryanair y los caros precios de Louis Vuitton son una buena prueba [nota 5], porque ayudan a generar sustanciales “valores” para los clientes – placeres de marca – que reflejan las promesas de marca de Ryanair y Louis Vuitton.

En consecuencia, a través del intercambio de valores, las marcas son capaces de ofrecer una experiencia diferenciada y sus clientes pueden disfrutar de placeres significativos.

Paso 3: Agravar los buenos dolores para generar placeres sin precedentes

 

Figura 3 – Ampliar la brecha del placer (PPG) para construir una marca extraordinaria

Sin embargo, “memorable” y `diferenciado” no son suficientes. Para ser extraordinario, debes aumentar la brecha placer-dolor (PPG).

Sukiyabashi Jiro, un restaurante de sushi situado en Ginza, Tokio, lleva los dolores al extremo: ubicación remota, espacio minúsculo, menú fijo, mala decoración, precios elevados y mal servicio. Al agravar esos buenos dolores al máximo, el restaurante de sushi enfoca todos sus recursos para crear el mayor placer de marca posible – el mejor sushi del mundo. Jiro tiene la clasificación más alta de Michelin[nota 6] y es tan notable que el ex presidente de Estados Unidos, Barack Obama, pidió cenar allí durante su visita a Japón en 2014[nota 7].

Según datos empíricos recopilados a nivel mundial de 8.500 clientes [nota 8], Starbucks, IKEA y Louis Vuitton tienen cada uno un gran PPG. Basado en 4.500 respuestas válidas de la encuesta [nota 9], China Merchants Bank superó a los 15 bancos emisores de tarjetas de crédito en todas las métricas, pero tuvo el mayor PPG entre todos sus principales rivales. Con referencia a la retroalimentación de 757 gerentes de TI [nota 10], IBM tiene la experiencia de compra B2B más favorable, así como el PPG más grande entre 14 proveedores de soluciones de TI.

Las marcas extraordinarias tienen dos cosas en común: generan un nivel de placer sin precedentes a sus clientes para vencer a sus rivales y eliminar imitadores; tienen una gran brecha entre placer y dolor (PPG) para maximizar la productividad de sus recursos.

La centralidad del cliente confunde el concepto de punto de dolor

En el informe de 715 respuestas de los consumidores de Norteamérica a través de una investigación global [nota 11], el’precio’ es el punto más doloroso de la experiencia en tienda de Starbucks. Como informaron 2.318 clientes que habían comprado al menos una vez a Louis Vuitton [nota 12], el’precio’ es el valle durante su experiencia de compras en LV.

Hoy en día, con el fin de satisfacer los fuertes deseos de comodidad de los clientes, las empresas orientadas al cliente buscan una experiencia sin esfuerzo en todos los puntos de contacto. Sin embargo, a menos que la promesa de su marca sea “rápida y fácil”, esforzarse por una experiencia sin esfuerzo en puntos de contacto críticos conduciría a una experiencia olvidable, dañaría su lealtad a la marca y reduciría el placer de los clientes.

Obviamente, los entusiastas centrados en el cliente no son capaces de comprender el auténtico valor del punto de dolor del cliente.

La centralidad del cliente no permite identificar los picos y valles precisos.

 

Figura 4 – Dolor bueno / Placer malo / Placer marcado / Dolor innecesario

La Figura 4 muestra un cuadrante de “nivel de importancia para la marca – nivel de importancia para el cliente”.

Las opciones habituales para el dolor objetivo se sitúan en los dos cuadrantes inferiores, ya que estas necesidades no son importantes para los clientes. Por la misma razón, es poco probable que tu y tus competidores hayan asignado muchos recursos para cumplir con ellos. No ahorrarás mucho dinero haciendo que los clientes “sufran”. Estos son dolores innecesarios.

Los buenos dolores se localizan en el cuadrante superior izquierdo. Como son vitales para los clientes, tanto tu como tus competidores gastarán enormes sumas de dinero tratando de satisfacer las necesidades de los clientes. Al no tratar de satisfacerlos – al permitir que sufran hasta el nivel tolerable de los clientes – imagínese los tremendos recursos que ahorrarás.

Si eliges erróneamente los buenos dolores como tus placeres objetivo, esencialmente estás haciendo trabajo de caridad – haces felices a los clientes, pero ellos no lo relacionan con tu marca. Te comes los recursos para crear picos de placer innecesarios. Son malos placeres.

En su lugar, debe centrar todos sus recursos en las necesidades de los clientes situados en el cuadrante superior derecho, los denominadores comunes entre el cliente y la marca, lo que es importante tanto para los clientes como para su marca: los placeres de la marca.

Negocio 101: la estrategia se basa en la asignación de recursos. Para aquellos que están obsesionados con el cliente y se sienten incómodos al `planear’ cualquier punto doloroso en la experiencia del cliente, deben reconocer que `el placer objetivo’ y `el dolor objetivo’ son sólo terminologías diferentes para describir `donde enfocar el recurso’ y `donde ahorrar el recurso’, respectivamente.

Sin embargo, no creo que las empresas centradas en el cliente permitan el dolor, y mucho menos que se dirijan a los picos y valles correctos, placeres de marca y buenos dolores.

La centralidad del cliente impulsa la mejora destructiva

 

Figura 5 – Mejora destructiva vs. Agravación creativa

En la figura 5, a la izquierda, se muestra cómo la mejora continua se convierte en una mejora destructiva. Es tentador seguir mejorando la experiencia del cliente. Sin embargo, cuando se mejora algo más que los placeres de la marca, se diluyen los recursos. Por cada unidad que gasta en mejorar un punto débil, tiene una unidad menos para gastar en sus placeres objetivo y un paso más cerca de debilitar su ventaja competitiva.

La figura 5, a la derecha, ilustra por qué se prefiere la agravación creativa. En lugar de mejorar los puntos débiles, los agrava siempre y cuando no estén cayendo en los niveles inaceptables de los clientes. Usted ahorra una cantidad de recursos sin precedentes para maximizar los placeres de la marca. Usted activa un círculo virtuoso: está transformando sus ventajas competitivas en fortalezas sostenibles. Visualmente, se ve una PPG en expansión.

En realidad, es menos difícil de lo esperado para agravar los dolores. En un mundo en el que las empresas mejoran continuamente, si no se mejoran los puntos débiles, se agravan. Digamos que sus principales rivales reducen el tiempo de espera para los clientes de cuatro a tres minutos. Si no sigues el ejemplo, agravas el dolor a los ojos de tus clientes.

En el mundo real, la mayoría de las organizaciones orientadas al cliente continúan mejorando -más rápido, más fácil y con menos puntos débiles- independientemente de las promesas de su marca, se encuentran en un círculo vicioso de mejora destructiva y minimizando su PPG.

El extremo final es el equilibrio

 

Figura 6 – El equilibrio entre placer y dolor / Cliente y marca / Progreso y recuperación

Puede que te sorprenda que la filosofía detrás de la experiencia extrema sea el “equilibrio”.

Para liberar las restricciones de recursos para crear placeres significativos, debemos tolerar los dolores. No hay tal cosa como un almuerzo gratis: no hay picos sin valles. Por lo tanto, la creencia arraigada en el mundo del centrado en el cliente “los puntos débiles del cliente son malos y deben ser eliminados” es falaz. La revolución de los recursos, que permite a los valles crear picos, ayuda a restaurar el “equilibrio” entre el placer y el dolor.

Hace unas décadas, era popular ser centrado en el producto, y ahora el péndulo ha girado en la dirección opuesta. Sin embargo, ni `sólo marca’ ni `sólo cliente’ es la solución. Atraer al cliente y superar sus expectativas para lograr la satisfacción, independientemente de la promesa de la marca, no tiene sentido. El “equilibrio” entre el cliente y la marca se restablece cuando los recursos se concentran en la entrega -los denominadores comunes que son importantes tanto para los clientes como para la marca- de la satisfacción de la marca.

No hay mercado para una marca media. Para construir una marca notable con un excelente nivel de placeres, se requieren dolores severos. Sin embargo, Roma no se construyó en un día. Grandes marcas como Starbucks e IKEA tenían una PPG moderada en sus etapas iniciales. La altura de un edificio es proporcional a la profundidad de sus cimientos – es una lógica simple. El principio de la ampliación del PPG se aplica a todas las empresas, independientemente de que se trate de nuevas empresas o de empresas bien establecidas, debido a su razonable “equilibrio” entre progreso y retroceso.

Literalmente, `el placer sesgado’, `el cliente-solamente’ y `la mejora-obsesionada’ son extremos irreales e insostenibles. Extremos que no funcionan y no pueden durar.

Demasiado de todo es malo. Los enfoques equilibrados funcionan y duran.

¿Centrarse en el cliente o ser extremo?

Ryanair, Louis Vuitton y Sukiyabashi Jiro ofrecen las tarifas aéreas más bajas, creando un nivel de prestigio inigualable y haciendo el mejor sushi del mundo respectivamente. Estas exitosas marcas ofrecen experiencias extremas y grandes PPGs. Ellos logran el éxito del cliente, pero no están centrados en el cliente. Ser centrado en el cliente no es la única opción, ni mucho menos una buena, para mejorar la experiencia del cliente.

Ciertas organizaciones obsesionadas con los clientes están persiguiendo como objetivo final el centrar la atención en el cliente. Gran error. La centralidad en el cliente no es el fin, sino un medio. Dado que la atención al cliente es el motor de la CX convencional y que la mayoría de las iniciativas de la CX han fracasado persistentemente a la hora de proporcionar beneficios tangibles, tal vez sea el momento de abandonar los medios que tienen una alta tasa de fracaso durante años y que son inalcanzables para la mayoría de las empresas.

La estrategia consiste en la asignación de recursos.

La eficacia de una estrategia se juzga en gran medida por la eficacia de la asignación de recursos. La experiencia extrema es una estrategia CX más eficaz que la centrada en el cliente: Proporciona una experiencia memorable y diferenciada, crea valores mutuos para el cliente y la marca, genera un nivel sin precedentes de placeres de marca para vencer a los rivales y transforma las ventajas competitivas en fortalezas sostenibles, todo ello sin desplegar recursos adicionales.

Además, el centrarse en el cliente tiene tres limitaciones: exclusividad para las marcas centradas en el servicio o relacionadas con éste, definiciones desconcertantes e inalcanzables para la mayoría de las empresas; tres desventajas: juzgar mal el valor del punto de dolor, centrarse en picos y valles erróneos e impulsar mejoras destructivas; y tres limitaciones extremas: el placer sesgado, el hecho de que el cliente sea el único interesado y el obsesionado por la mejora.

Por el contrario, la experiencia extrema es para todas las marcas – sin importar si se centran en el ‘precio’, el ‘producto’ o el ‘servicio’, tiene una definición explícita y pasos de implementación claros, y es alcanzable para todas las organizaciones. La experiencia extrema comprende el valor auténtico del valle, identifica los placeres y dolores correctos y desencadena la agravación creativa. Consigue el equilibrio adecuado entre el placer y el dolor, el cliente y la marca, y el progreso y el retroceso.

La experiencia extrema es superior a la centralidad en todos los aspectos.

“Sé Extremo, Mi Amigo”.

Puedes leer el artículo original aquí 

Acerca del Autor
Sampson Lee

Sampson Lee

Es fundador y Presidente de Global CEM. Además, es articulista y autor del libro "PIG Strategy: Make Customer Centricity Obsolete and Start a Resource Revolution"

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