Primeros pasos del profesional de Customer Experience

El rol de “Customer Experience” (CX) continua siendo bastante nuevo y en muchos casos inexplorado en las empresas. La entidad que se le otorga a la posición depende del nivel de madurez en la gestión CX. Para cualquier profesional asumir un nuevo rol en una organización representa un gran reto. Aún más cuando la naturaleza del rol también es nueva para la empresa.

Sin importar si el profesional es nuevo dentro de la organización o es alguien que asume un cambio de área, el CX plantea una serie de retos personales y profesionales de cara a la nueva posición. El objetivo es ayudarte a entender los pasos que debes dar para liderar la bandera del cliente en tu organización.

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Principales retos del profesional CX

“Nosotros estamos en un proceso de cambio cultural”, “El área de CX recién se acaba de conformar en la organización”, “Anteriormente estaba en el área de calidad y ahora lidero CX”, son algunas de las frases comunes que escucho en mis conversaciones con profesionales que están incursionando en el Customer Experience.

Esta realidad la viven muchas empresas sin importar el sector. La gestión del Customer Experience se convirtió en el nuevo producto. Todas las empresas quieren tenerlo pero no saben como abordarlo.

Hablar de experiencia no es nuevo. Desde que el humano existe vive constantemente experiencias por el simple hecho de tener emociones. Sin embargo, lo que no existía es la gestión de Experiencia en las organizaciones, y cuando hablamos de gestión de experiencia hablamos de gestión emocional.

La gestión emocional en las empresas lleva a los profesionales fuera de su zona de confort. Principalmente rompe con las estructuras tradicionales de relacionamiento con clientes. Esta ruptura genera resistencia en aquellos acostumbrados a trabajar siempre de la misma manera.

Frente a esto encontramos 4 retos principales que enfrentan los profesionales del Customer Experience al incorporar la visión de experiencia en las organizaciones:

1. Falta de comprensión del Customer Experience.

La falta de comprensión con respecto al concepto de Experiencia de Cliente dificulta el alineamiento entre las áreas. Esto conlleva a la generación de expectativas poco realistas sobre el impacto de las iniciativas de experiencia. Muchos continúan confundiendo CX con calidad o con re-ingeniería de procesos, y continúan haciendo lo mismo esperando obtener resultados distintos.

De manera frecuente los pares del profesional CX no saben qué esperar de la nueva función, con lo cuál se presenta el miedo a ceder el control. Y los profesionales de CX a menudo no saben quiénes son los detractores y quiénes son los promotores internos, porque muchos de sus colegas creen que entienden el concepto de CX cuando realmente no lo hacen.

2. Resistencia al cambio

Uno de los obstáculos más grandes al momento de impulsar acciones es la resistencia al cambio. Esto se debe generalmente a una falta de centralidad en el cliente. Resulta difícil ponerse en los zapatos del cliente para aquellos profesionales que tienen mucho tiempo trabajando en la organización. Hemos visto como gerentes de áreas de negocio no creen en la nueva visión del CX por estar acostumbrados a hacer siempre lo mismo. No apropiarse de la visión del CX desconecta a los equipos y es una de las principales razones por las cuáles muchas empresas funcionan como departamentos estancos.

3. Lucha de poderes

La lucha de poderes también entra en juego cuando se trata de lograr movilizar a la organización. Me ha tocado como consultor alinear equipos bajo una misma visión siendo un externo. Cada área dice algo distinto y no se logran poner de acuerdo por el temor de ceder su territorio. Muchas veces me ha tocado el rol de mediador en la cuál buscamos puntos en común y definimos acciones que apunten a la mejora de la experiencia de manera consensuada.

4. Definición de un punto de partida

Los profesionales del CX de manera frecuente no saben por dónde empezar y cómo estructurar sus acciones. La falta de claridad de rol es común, y comienzan a surgir dudas sobre cómo priorizar iniciativas y qué métricas necesitan. Tampoco saben como definir una promesa de experiencia, ni cómo impulsar una cultura centrada en el cliente. El Customer Journey Map se convierte en la herramienta que todos quieren tener pero no saben para que la van a usar. Adicionalmente, las empresas ya tienen iniciativas de clientes en marcha, con lo cuál priorizar acciones que convivan con las ya existentes representan un gran reto para los profesionales del CX.

Tres pasos claves para el abordaje del CX

Hay un lado positivo en la falta de claridad de roles de los profesionales de CX, y es que durante la fase inicial les da la oportunidad de dejar su huella en la organización y demostrar que contratarlos fue la decisión correcta.

Te compartimos tres pasos claves que debes dar para iniciar tu proceso de evangelización y transformación de cara a la experiencia de cliente:

Mindset: Alinea tus conocimientos sobre Customer Experience.

Lo primero que debes hacer es comprender que significa experiencia de cliente desde lo conceptual. Uno de los grandes problemas que enfrentan los profesionales del CX es la información difusa que existe con respecto al tema.

De manera frecuente me encuentro con clientes que hacen referencia al CX bajo los criterios clásicos de la calidad o de la atención al cliente. También es común encontrarme con empresas que contratan partners que le ofrecen soluciones tradicionales bajo el paraguas de CX.

El foco del CX está en la comprensión real de las expectativas, necesidades y puntos de dolor del cliente. Se trata de adoptar una visión customer centric, en la cuál todas las decisiones están basadas en el impacto que tienen en el cliente.

Es importante que puedas comenzar alineando conocimientos. Existe gran cantidad de practicioners que constantemente están desarrollando contenido que ayuda a los profesionales a comprender las mejores practicas en torno al CX. Te puedo mencionar algunos Jeanne Bliss , Shep Hyken, Sampson Lee, como referentes del CX. También en este blog hacemos un gran esfuerzo por compartir información que nivele y ayude a los profesionales a incrementar sus conocimientos sobre la práctica.

Ventajas principales de nivelar tus conocimientos sobre CX:

  1. Te brinda el speech necesario para vender el concepto internamente: Todo profesional que comienza a trabajar la experiencia de cliente está en un proceso de venta interna. Hay que convencer, hay que alinear las áreas. Para ello es necesario tener argumentos que ayuden al resto a entender porque la experiencia de cliente es importante para la organización. El alineamiento viene desde arriba. Tienes que convertirte en un evangelizador, es el primer paso, y esto sólo lo logras comprendiendo claramente el concepto y ganando promotores dentro de la organización.
  2. Te ayuda a elegir correctamente tus partners: El desconocimiento sobre CX resulta beneficioso para muchos partners que venden soluciones que no necesariamente impactan en la experiencia de cliente. Tener mayor conocimiento sobre CX te ayuda a identificar el proveedor que mejor se adapta a las necesidades de la organización.

Diagnóstico: Comprende el contexto de experiencia.

No puedes comenzar a accionar si no comprendes el contexto en el que te encuentras. Este debe ser el puntapié inicial, ya que allí comprenderás que tan complejo resultará la implementación de acciones con impacto en la experiencia.

Para dar los primeros pasos es necesario dividir el diagnóstico en dos vertientes: interno y externo.

Diagnóstico interno

Lo primero que deberás hacer es comprender el contexto interno. Es importante que setees expectativas con tu jefe. Pregúntale que esperan de tu rol y que significa experiencia de cliente para la organización. El éxito de la gestión de experiencia depende en gran medida del apoyo ejecutivo que recibas.

Organiza reuniones individuales con las áreas claves con impacto en la experiencia. Típicamente hablamos de áreas de calidad, de sistemas, de productos, marketing, servicio al cliente y legales. Sin embargo, cada organización tiene su estructura y tu primer trabajo será comprender cuál es el mapa de “stakeholders”. Este grupo de personas se convertirán en tus aliados a la hora de impulsar iniciativas internas.

El diagnóstico interno te va permitir conocer el estadio en el que se encuentra la organización en la gestión de Experiencia de Cliente. Te permitirá identificar los promotores y los detractores de tu gestión. Entendiendo a los detractores no como líderes que boicotean tus iniciativas, sino como equipos a los cuáles hay que convencer. Generalmente la detracción interna viene determinada por una estructura de trabajo de departamentos estancos, y una falta de comprensión de lo que significa CX como disciplina.

Muchas veces tu rol será de catalizador. Me he encontrado con gran cantidad de profesionales cuya principal labor durante los primeros meses es la negociación. Es común encontrar áreas que están llevando iniciativas con impacto en la experiencia del cliente de manera aisladas, todas con un mismo objetivo. Lograr alinear estas iniciativas forma parte de los pasos iniciales de tu gestión. Adoptar este rol catalizador permite el acercamiento a los equipos de una forma poco amenazante. También colabora en la construcción de relaciones laborales con tus pares.

Diagnóstico externo

Una vez comprendemos nuestro contexto interno, llega la hora de ponernos en los zapatos del cliente.

Comprende el estadio inicial de la Experiencia de cliente en la empresa. Para lograrlo comienza relevando información con los equipos en contacto directo con el cliente. Generalmente son estos equipos la fuente de información más desaprovechada en las organizaciones. Comprende cuáles son las herramientas que utilizan y como esto les impacta en el servicio que brindan. Consúltales sobre su percepción de la experiencia y pídeles las oportunidades de mejora que consideren importante abordar.

El rol del personal en contacto directo con el cliente es clave. Son ellos los que hacen tangible la experiencia. La experiencia del empleado repercute directamente en la experiencia del cliente.

Recopila toda la información existente en la organización con respecto a la voz del cliente. Los estudios de marca permiten comprender el posicionamiento en el mercado. Los estudios de experiencia ayudan a comprender los puntos de dolor del cliente y su percepción global de la compañía. Recuerda que las encuestas no son la única fuente para comprender los puntos de dolor del cliente. Escuchar llamadas en el contact center aporta gran cantidad de información. Leer comentarios en las redes sociales brinda también un panorama sobre la experiencia.

Como parte del diagnóstico lo ideal sería poder desarrollar un trabajo donde puedas escuchar directamente la opinión del cliente. Si cuentas con el presupuesto para contratar servicios de investigación, asegúrate que incluya relevamiento de información con clientes. Ya sea a través de focus groups, entrevistas o encuestas, el objetivo es entender los puntos sobre los cuáles debes hacer foco.

Estrategia: Comprende el framework CX que debes recorrer.

La definición de un framework CX debe buscar alcanzar resultados en el corto, mediano y largo plazo. Lograr convencer a los indecisos y sentar las bases para la transformación de la organización es la clave.

Te aconsejo que dividas el framework en dos niveles: quick wins y ejes estratégicos.

Quick Wins

Comienza a obtener resultados inmediatos que te ayuden a movilizar personas. Usa la información que tienes y comienza a generar cambios rápidos. Las áreas de mejora pueden ser tan modestas como cambiar el speech de atención al momento de la venta de un producto, o enviar un correo de bienvenida al cliente explicándole los beneficios del servicio.

También como quick wins se pueden definir procesos críticos para el cliente y para el negocio. Por ejemplo, en un cliente de tarjeta de crédito nos propusimos como quick win abordar el desconocimiento de compra. El cliente se mostraba insatisfecho por la solicitud de declaración jurada al momento del reclamo. Trabajando con los equipos responsables, se eliminó la declaración jurada del proceso de desconocimiento  de compra. Esto tuvo impacto directo en la disminución del indicador de esfuerzo del cliente.

Otra de las formas de comenzar a obtener resultados rápidos es a través del Call Center. Consulta con el responsable del área cuáles son los principales motivos de llamadas y establece tu pareto de consultas-reclamos. Comienza a priorizar aquellos motivos de llamados que puedes automatizar o eliminar. Ya sea a través de la migración a canales de autogestión, o a través de envío de información proactiva.

Por ejemplo, en un club deportivo una de las principales razones de llamadas de cliente era la consulta sobre el status de su membresía. El cliente no contaba con espacios para gestionar su membresía y conocer el status de la misma. Desarrollar en la web un área dedicada al socio llevaba aproximadamente 6 meses y el call center estaba recibiendo un 30% de sus llamadas por este motivo. Como quick win se definió un envío de mail mensual a los socios con el status de su membresía. Esto no sólo logró disminuir el volúmen de llamadas al call center, sino también permitió dedicar recursos al desarrollo del espacio de autogestión en la web.

Ejes estratégicos

Si bien los quick wins son batallas inmediatas, es necesaria la definición de un esquema de transformación a mediano-largo plazo que brinde la sostenibilidad necesaria. Lo primero que deberías hacer es lograr sentar las bases de tu estrategia de experiencia. Esto lo logras a través de la definición de una promesa de experiencia que haga tangible lo que la empresa quiere que vivan los clientes. Esto brinda alineamiento entre las áreas y coloca todas las acciones bajo un mismo marco.

Por ejemplo, en una empresa que ofrece planes para acceso a la vivienda, se definió el “Acompañamiento al cliente en todo su plan” como parte de la promesa de experiencia. De esta declaración se desprenden atributos como la cercanía, la transparencia y la confianza. Cada área de la empresa, desde comunicaciones hasta servicio al cliente, debe destacar estos atributos en sus procesos para lograr que la experiencia definida sea tangible para el cliente.

A partir de la definición de estrategia se desprenden todos los elementos asociados al diseño de experiencias, rediseño de interacciones, mapas de viaje de clientes críticos y definición de modelos de relacionamiento.

Los programas de voz de cliente también forman parte de los ejes estratégicos de acción. Que, donde y como medir, son preguntas claves que van a permitir escuchar la voz de cliente de manera continua. Saber que estamos haciendo bien y que debemos mejorar es clave para la sostenibilidad de las acciones.

Por último y no menos importante, encontramos los programa de cultura centrada en el cliente. Con estos programas buscamos motivar comportamientos por parte de los colaboradores que apunten a la generación de experiencias WOW. Lograr que los clientes vivan una experiencia diferencial depende del ADN de la organización. El efecto cascada es clave para transformar comportamientos. Desde la definición de una estrategia desde arriba, hasta la motivación de comportamientos observables de cara al personal de contacto directo, asegura que toda la organización se alinee alrededor de una misma visión.

Toma este nuevo reto como una oportunidad para dejar un legado en tu organización. La clave está en ponernos en los zapatos del cliente y lograr que los equipos tengan una misma mirada.

Mi consejo final: diviértete.

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Acerca del Autor

Daniel Toro

Customer Experience Professional en WOWCX | Diseñando experiencias para mejorar vidas | Licenciado en Relaciones Internacionales | Especialista en Marketing | Daniel cuenta con más de 9 años de experiencia desarrollando proyectos para comprensión de clientes, tanto en el área de investigación de mercado como en la implementación de herramientas de Experiencia de Clientes | También tiene experiencia dictando Workshops y seminarios que aportan a la profesionalización del Customer Experience, tanto para empresas como el público en general.

 

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