En noviembre del año pasado, hablé en la cumbre CX NXT – Customer Experience Summit de Dubai sobre los fracasos, las equivocaciones y los errores en la experiencia del cliente.
Ahora bien, todos podemos aprender de los fracasos, pero en lugar de limitarme a hablar de los contratiempos en el servicio y la experiencia y de lo que podemos aprender de ellos en concreto, quería tratar de elevar el debate para ilustrar que el fracaso es inherente a todo sistema organizativo y es algo que debemos reconocer y sobre lo que debemos hacer algo.
Para ello, conté tres historias sobre diferentes fracasos de experiencias que tuvieron grados crecientes de gravedad e impacto tanto en los clientes como en las organizaciones implicadas.
La primera historia se refería a un tema sobre el que ya había escrito antes: la puerta cerrada de un baño provisional para personas con capacidades diferentes. La lección era que el modo en que diseñamos y gestionamos las experiencias no suele ser inclusivo. En este caso concreto, las suposiciones que se hicieron sobre lo que podía ocurrir si el baño no se cerraba con llave afectaron directamente a las mismas personas a las que se les había proporcionado esa instalación.
La segunda historia relataba la experiencia de un hombre al que le robaron 10.800 dólares (8.500 libras esterlinas) de su cuenta bancaria del HSBC como parte de una estafa, y luego él y su familia pasaron 20 horas al teléfono intentando ponerse en contacto con el banco para informar de ello y que le devolvieran el dinero.
La idea que se desprende de este caso es que existe un desorden en el centro del servicio de atención al cliente, algo sobre lo que ya escribí en otra ocasión, y que puede tener un enorme impacto en los clientes que sufren problemas que no tienen respuesta a través de un artículo de la base de conocimientos, o que no pueden resolverse mediante el uso de herramientas de autoservicio o a través de la interacción con un agente de atención al cliente.
Incidentes como este pueden ocurrir a menudo cuando el problema requiere que alguien en el departamento de atención al cliente, back office u otro equipo haga algo para ayudar a resolver un problema.
La última historia tenía como protagonista a un Dr. Dao manchado de sangre y desaliñado, al que sacaron a la fuerza de su asiento en un vuelo nocturno de United Airlines de Chicago a Louisville en 2017, después de que se negara a cederlo alegando que tenía que volver a casa, ya que tenía pacientes a los que atender por la mañana.
Si conoces la historia, fue un triunfo del proceso sobre el sentido común. Pero la situación empeoró cuando el Director General de United Airlines en aquel momento, Oscar Muñoz, escribió una carta defendiendo a su personal y acusó a Dao de ser «perturbador» y «beligerante». Todo este incidente provocó una enorme tormenta de relaciones públicas y derribó miles de millones de dólares del precio de las acciones de United.
Posteriormente, Muñoz pidió disculpas, asumió toda la responsabilidad y prometió trabajar para arreglar las cosas. Pero esto no acabó ahí. Dao presentó una demanda por daños y perjuicios y United llegó a un acuerdo por una cantidad confidencial. Algunas fuentes estiman que el acuerdo rondó los 140 millones de dólares.
Estas experiencias no fueron causadas por malos actores, sino por consecuencias imprevistas derivadas de suposiciones erróneas, falta de cuidado y atención debidos a un suceso poco frecuente y un exceso catastrófico de adhesión a procesos y normas en lugar de al sentido común.
Pero lo que también ilustran estos casos es que la posibilidad de que se produzcan malas experiencias está integrada en los sistemas organizativos que diseñamos y en los que vivimos.
Pensemos en lo siguiente.
Si consideramos una curva de distribución normal (campana), las experiencias y servicios que diseñamos tienden a cubrir el 80% de las interacciones y sucesos que se sitúan en el centro de la curva.
Estos problemas existen en todas las organizaciones, y cuando se producen, como en las historias anteriores, pueden tener un impacto desproporcionado en las experiencias que ofrecemos, en la marca de nuestra organización y en el nivel de confianza que los clientes depositan en nosotros.
Una forma en que los líderes pueden minimizar su impacto potencial es, en primer lugar, reconocer que existen y, a continuación, ir en su busca, arrojando luz sobre las que encuentren y esforzándose por hacer algo al respecto.
Otra forma consiste en poner a prueba los procesos y sistemas que se utilizan y desarrollan.
Ninguna situación que ponga los pelos de punta debería estar fuera de los límites.
Si no que se lo pregunten a United Airlines.
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