La clave del Governance en la gestión del Customer Experience

En mi experiencia como consultor en Customer Experience (CX) de manera constante me encuentro con profesionales que comienzan a dar sus primeros pasos en el CX. Uno de los indicadores que me dice que tan complejo será su recorrido es el governance.

Cuando hablo de governance hago referencia a la importancia que tiene el CX en la agenda ejecutiva de la organización. Debe existir un convencimiento pleno del top management con respecto a la necesidad de impulsar una mirada centrada en el cliente. Este convencimiento se debe traducir en acciones que establezcan una línea de trabajo y permitan sortear los obstáculos que se presenten en el camino.

Son muchas las implicancias del governance en la gestión del Customer Experience. Sin importar el tamaño de la empresa, existen elementos comunes que definen el éxito de la gestión de experiencia. En las siguientes líneas te compartiré algunas claves que van a permitir comprender cuál es el esquema de Governance correcto para impulsar las acciones de CX.

Clarificando el concepto de Governance CX

Existe un elemento común en el cuál todos coincidimos: el apoyo ejecutivo es clave para el éxito de las iniciativas de CX. Sin embargo, obtener este apoyo puede ser mucho más fácil de decir que alcanzar. Es el elemento clave que marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso de las iniciativas de Customer Experience.

Un programa efectivo de experiencia de cliente cambia la forma de tomar decisiones. También facilita la creación de experiencias diferenciales por parte de los colaboradores de la empresa. Es por ello que, a partir de ahora cuando hablemos de Governance CX haremos referencia a:

El proceso estructurado en el cuál se establecen responsabilidades, niveles de autoridad y agendas de trabajo para la definición de políticas y mecanismos que permitan una correcta ejecución de las acciones de experiencia de cliente.

Para muchas organizaciones, hablar de governance puede ser sinónimo de burocracia. Estamos acostumbrados a que todo debe ser aprobado en «Comité». Esto se percibe más como un elemento burocrático que como una necesidad. Sin embargo, dada la naturaleza interdepartamental de la experiencia de cliente, elevar el CX al comité directivo le brinda mayor entidad en la organización y allana el camino para la colaboración entre las distintas áreas.

Elementos claves de un buen governance

Obtener el apoyo del equipo directivo no es suficiente para ejecutar un programa de experiencia de cliente exitoso. He visto muchos casos de empresas trasnacionales que reciben una bajada de la casa matriz con respecto a la visión de experiencia, y no saben como articularlas localmente.

Decir que la experiencia de Cliente es importante no es lo único. Es necesario establecer un esquema para priorizar decisiones, definir procesos y moldear comportamientos que hagan tangible la visión de experiencia.

Mira también: Cómo los chatbots ayudan a los bancos a mejorar la experiencia

Hay 3 elementos claves que deben estar presentes para lograr que el Governance CX sea exitoso:

Definición clara de los objetivos

Lo primero que debe existir es claridad con respecto a los objetivos estratégicos de la organización.

Sin una definición clara de los objetivos, es imposible medir el éxito de las acciones. Se sorprenderían si supieran cuántas empresas no tienen claramente definidos los objetivos estratégicos de la organización.

Cada vez que iniciamos un proceso de acompañamiento, lo primero que buscamos obtener son las preguntas que el negocio necesita responder para alcanzar los objetivos del negocio. Estos objetivos nos sirven de guía para asegurar que todos los esfuerzos estén alineados con las acciones necesarias para impulsar cambios significativos en la organización.

Típicamente las compañías navegan entre el incremento de cuota de mercado, disminución de la tasa de bajas, disminución de costos o incremento de la conversión. Sin embargo, sin importar cuáles sean los objetivos, la clave está en alinear los mismos con la visión CX.

Las acciones de Experiencia de Cliente no deben ser un «nice-to-have» para la organización. La estrategia CX debe ser el vínculo entre lo que el cliente necesita y los objetivos estratégicos de la organización. Por ello, una vez definidos los objetivos, es importante desarrollar la Promesa de Experiencia.

 

Establecimiento de la estructura de Experiencia

Una vez que existe mayor claridad con respecto a la visión de experiencia, típicamente surge la siguiente interrogante: ¿Cómo estructurar el equipo que gestiona la experiencia?.

No existe una respuesta única frente a esta interrogante. Mi experiencia con empresas de distintos sectores, me ha permitido ver como el área de CX es adoptado de manera distinta según el nivel de importancia que le otorga la mesa de dirección. En algunos casos, el área de CX nace de equipos que tradicionalmente se encontraban en las áreas de procesos, calidad o atención al cliente. En otros casos la función es absorbida por el área de marketing. Y para aquellas empresas que quieren realmente darle una entidad propia al CX, se crea la función de cero con una visión mucho más interdepartamental.

Un elemento importante es comprender que la experiencia de cliente no descansa en un área de la organización. La implementación exitosa de un programa de Customer Experience depende de la definición clara del rol que desempeña cada equipo.

A partir de la experiencia de implementación de proyectos en empresas de distintos sectores, les voy a compartir un modelo de estructura que impulsa una gestión de Experiencia de Cliente efectiva.

Comité Ejecutivo:

Está conformado por el Top Management de la organización. Su principal objetivo es darle seguimiento a los indicadores macro del negocio. El Comité Ejecutivo es responsable por el establecimiento del orden de implementación de acciones.

También se encarga de desarrollar la Promesa de Experiencia con base en el tipo de relación que la organización quiere desarrollar con sus clientes. Y por último, definen los recursos necesarios para los proyectos que tengan impacto en la experiencia.

Project Office:

Conformado por los líderes de áreas, son los responsables de la estrategia en los canales. También participa el equipo de procesos encargado de la definición y redefinición de interacciones basados en estándares.

El equipo será el responsable de la priorización de proyectos tomando en cuenta el impacto en los indicadores claves. También, son responsables por la definición de estrategias transversales que aporten la consistencia en los distintos puntos de contacto.

CX Team:

Son la Voz del Cliente dentro de la organización. El CX Team debe gestionar el feedback de cliente de principio a fin. Identifica puntos de dolor, oportunidades, necesidades y expectativas.

Además aporta información relevante sobre patrones de comportamiento e impacto de los indicadores de Experiencia en el negocio.

Participa de manera activa en los proyectos para asegurar que la visión de cliente esté presente. Se encarga de sensibilizar, distribuir y aportar información relevante de cliente al resto de la organización.

Embajadores de Servicio:

Representan un role model para impulsar comportamientos centrados en el cliente por el resto de los colaboradores. Brindan también apoyo a la Project Office como input sobre las oportunidades detectadas en los procesos.

Son los agentes de cambio dentro de la organización. Buscan captar experiencias de gran impacto en el cliente para comunicarlo y celebrar el desempeño de los colaboradores. Impulsan las buenas prácticas en temas de servicio y desarrollan un marco de empoderamiento para los colaboradores.

Estructuración de un modelo de trabajo.

Con la definición clara de objetivos y la estructura que soporta la experiencia, es importante establecer un esquema de trabajo que asegure el seguimiento de las acciones.

Uno de los elementos claves del modelo de trabajo se basa en la regularidad. En un banco con el que trabajamos, establecimos una agenda de reuniones en la cuál mensualmente el equipo de experiencia recopilaba las oportunidades de mejora asociadas a procesos. Estas oportunidades venían directamente de las encuestas de clientes y de los Embajadores de Servicio.

Estos estaban conformados por un grupo de personas dedicadas a impulsar la mirada del cliente en la organización. Las oportunidades detectadas eran evaluadas por el equipo de mejora continua para determinar su incorporación dentro del calendario de acciones. Si existía una necesidad de inversión, estas oportunidades eran elevadas al Comité Directivo quiénes eran los encargados de la aprobación del presupuesto.

Este era un proceso que se ejecutaba de manera regular para asegurar que todas las acciones que se estaban implementando, tuvieran un impacto directo en los indicadores claves del CX.

Lee también: 5 reglas de oro para gestionar la Experiencia de Cliente B2B

Otro elemento importante del modelo de trabajo se basa en la democratización. No es posible lograr alineamiento en las acciones si no existe una democratización de la información entre las partes interesadas.

Siguiendo el ejemplo del banco, los resultados obtenidos en las encuestas eran compartidos con base en una estructura jerárquica. Mediante la utilización de herramientas de recolección de feedback de cliente, las áreas claves tenían acceso a esta información. Se incluía al personal en contacto directo con el cliente. Diariamente el Gerente de Sucursal se reunía con el personal para revisar los resultados y dar feedback. En el caso de las malas experiencias se establecía un esquema de «Close the Loop» o «Cierre de Ciclo» donde se buscaba recuperar al cliente detractor. De igual forma, se desarrolló un reporte interno que era enviado a los líderes de área sin importar la naturaleza de la misma. De esta manera se logró que equipos como legales, comprendiera el impacto de su gestión en la experiencia de cliente.

No es soplar y hacer botellas

La implementación de un esquema de Governance CX no es tarea fácil. Requiere de mucha sincronía entre las áreas y sobre todo convencimiento de su importancia. Lo más importante es lograr cambiar la forma como se toman decisiones en tu empresa. Al final de cuentas, todos somos clientes, no debería ser tan difícil ponernos en sus zapatos.